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行动。

“威内而轻外”的毛病与所掌握的权力成正比：权力越高，越容易威内而轻外。在传统的官僚体制里，信息在跨层级上下传递的时候，通常会产生像电子产品最常见到的一个零组件——滤波器与放大器的效果，将对自己不利的信息过滤掉，而将对自己有利的信息放大。从下层组织传来的信息，不断地经过人为的过滤与放大，扭曲原本的意义，导致上层的人获得的信息失真情况很严重。一个瓶子的颈部位于瓶子的上方开口处，一个组织的瓶颈一般发生在组织的高层人士。“威内而轻外”的现象最容易发生在有权力、位阶高的人，这就是造成组织瓶颈的原因。凡是人，凡是组织，都很难避免。

明基中国营销总部这8年来成长非常迅速，从1个人成长到1000多人的团队，年营业额将近30亿元，很多产品在市场上的占有率名列前茅。近来，公司面临高速成长的第一个瓶颈，而这个瓶颈与主管们普遍“威内而轻外”有关。这并不是说他们官僚，眼高手低，事实上他们都很踏实，很努力，很有责任感，给自己的压力也很大。“威内而轻外”通常发生在当年轻人经历的事情不够多，受到的挫折不够多，而在几年之内又顺利地坐到主管的位子，此时特别容易不自觉地“威内而轻外”，几乎无法避免。除了通过读书会、机会教育、失败案例分析、员工轮岗、换位思考不断地提醒同事之外，最重要的还在于提升自身的素质。一个心胸宽阔，容得进大山大海的人，一个具有强烈同情心、同理心的人，一个具有强烈人文关怀的人，比较容易避免主观过强，官僚过盛，权力腐化思想的“威内而轻外”。

几年前，我们派一组人前往香港开拓市场，建立BenQ　品牌。中国品牌要国际化，第一步就是先要把家门口的香港市场做好。香港是中国人生活习惯、价值观与品牌倾向最国际化的地方。我要求BenQ　在香港市场不能以价格战打开知名度，必须要从定位战入手。BenQ　在内地的定位就像索尼、三星一样，在香港也要如此。香港这个成熟的国际化市场，要做到我的要求困难度极大，这种要求带给他们很大的压力。经过一年的努力，这一群人终于有了结果。BenQ　各项产品在香港的占有率逐渐上升，新推出的笔记本电脑Joybook居然领先内地所有分公司而排名第一。

香港分公司的产品经理跟我说，当初内地的这个BenQ　已经有强大组织资源与品牌影响力，到达香港这个对BenQ　一无所知的地方，一下子就发现自己的能力有限，在内地所学到的经验与知识，无法直接在香港复制，精神上的压力超过想象。不过，这一段从无到有、置之死地而后生的经历，让他学到很多东西。

香港市场的从无到有，让这群年轻人打破“威内而轻外”的惯性，让他们浴火重生，建立具有开创性的领导能力。的确，要打破年轻人“威内而轻外”的惯性，最好的方法，就是送他们到全世界，到一个陌生的地方、陌生的文化与社会，建立BenQ　的国际品牌。BenQ　能成就这群人成为卓越的领导人，这群年轻人也能成就BenQ　以中国出发，成就世界品牌的梦想。

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寻求人生的最佳“打”法

我从高中就开始学打桥牌了。打桥牌是“two　table”，每次四个人一队，八个人两个队分成“two　table”竞争，没有成功和失败，没有好牌坏牌，只有尽力把自己手边的牌打好。

当你每出一次牌，你都必须研判现在的局势，猜想别人的牌形是怎样的，然后记住其他人的牌形，预测他们接下来会怎么打，如果猜错了，马上纠正，再找一个解决方案。但并不是一个解决方案能一直贯穿到底的。当13张牌已经拿到手，格局就已经基本确定了，你其实是在猜一个已经形成的局势。打桥牌的人，不会看到最后一张牌怎么打，他只会往下看个三五张，每打一张，他都看个三五张，然后综观局势，做最好的决定。每打一张牌，如果局势不如当初规划，就得依照新的局势，马上进行调整，这可以很高效地训练一个总经理的心理素质。

打桥牌时，你手上拿的一副牌没有所谓的好牌和坏牌，这一点也许有些人不理解，但如果你曾经打过桥牌，你就会知道。其实你每次拿到一副牌，都是一次对局势的研判，然后做最好的处理；或者做最佳的攻击，或者做最佳的防御，跟拿什么牌无关，却跟你的能力发挥的极限有关。所以桥牌是非常好的一种游戏。打桥牌养成的性格，使我今天在做市场的时候，别人认为很困难的事情，我觉得很兴奋，越