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耻辱，因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高，速度比别人跑得快，对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快，所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好，为什么还会被塞住？为什么还要向别人要价格保护呢？我当时一听到这些，就觉得讲到了点子上，因为如果你去跟别人要价格保护，就等于在把自己公司的缺点掩盖住。

这样，联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司，而宏科做通路的方法则不太正确，如果单纯是通路跟通路竞争的话，联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM转给联强来做。可是那时候，我的主管很在乎整个集团表面的和谐，也就是只能给宏科做，所以我们一直不敢跟联强合作。

机会终于来了。一次，我的主管正好出差在外，公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作，我就在会议上跟李焜耀讲，给原先那家代理商做是不太对的，每一次卡住了就要价格保护，然后量也上不去。李焜耀听了以后，明确表示可以跟联强合作。

结果证明我的判断是正确的，联强代理我们的光驱后，在短短3个月内就做到宏科的3倍。

后来我去了显示器的部门，发现那时我们的显示器也想让联强来代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产，前面的谈判人，每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式，都要求对方给出forecast（预估）。我接手后，也去找联强谈，结果，谈完两个星期之后就开始出货了，因为我在前面做光驱的时候，从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题，就像它不要求我们价格保护一样，我们也不要求它报forecast，只要它帮我们出货就好了，forecast先不用管，我帮你来备货。

3个月之后，双方合作得比较默契了，自然也就能够做出forecast了，再过了半年之后，我们的出货量达到了七八千台。

其实我的方法就是：　第一，让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作，这对我以后的操盘起到了很大的帮助；第二，我到联强负责维修的售后服务工厂去参观，发现他原来的那家供应商，虽然价格低，可是返修率很高，那时差不多月返修率都达到2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。

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联强如何成就霸业（3）

所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的，而是找品质最好的。这个例子也教会我一点：　在买卖之间，并不是说买方永远都是高高在上，其实买卖双方是一种相互合作的关系，买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货，甚至贵一点卖给对方也没关系，对方还会来感谢我。

这样，我们跟联强合作了一段时间后，发现彼此几乎是一个完美的组合，一个是很专业的原厂，一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后，一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。

永远站在市场第一线（1）

营销是一门学问，有很多人值得你研究与学习，娃哈哈总经理宗庆后就是这样一位。

在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种令人难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业，这种精神让我敬佩。

“以难以置信的痴迷执著于事业”

如果你细细读完《非常营销》这本书，会不得不佩服娃哈哈集团总经理宗庆后对现阶段中国国情的理解，对改革开放以来整个中国营销环境的把握。作者吴晓波在本书中把娃哈哈和宗庆后写得非常透彻，所以可读性很强。

宗庆后永远都是站在市场的第一线，吴晓波在书中多次提到，宗庆后的很多决定都是依靠直觉，而不是靠一些理论分析得到的。他说，“我一直待在最前线，我能够感受到最前线所有的变化，那我为什么还要通过其他人来跟我讲前线到底发生了什么事？”因此宗庆后的直觉是非常准的，而让他待在最前线的关键是“热情”。吴晓波写道：“如果用一个词汇来形容宗庆后对于营销的投入，‘热情’两