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业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。

“偶然之间想到这么一句话，‘Visionwithoutexecutionisahallucination。’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”

应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。

宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”

因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第四章（1）

经理人与领导力论：

中粮的未来一定是从此开始的

定义经理人

企业的未来一定是从职业经理人开始的

任何企业都希望自己的团队尤其是经理人能有一种职业精神和素养，也就是说真正做到你的职位赋予你的责权利。按照古语的说法就是为人谋要忠。这就需要经理人首先要有一种职业的观念，要有一种职业使命。但仅仅做到这个层面还不够，还需要将自身的职业使命与自身的人生定位有机地联系在一起。

“富润屋、德润身”的同时，还要做到“责任润心”。这里所说的“责任”就是既要对自己负责又要对企业负责，而对自己负责，其实也就真正做到了对企业负责。正像宁高宁表述的那样，“如果我们的职业经理人和企业的使命融为一体，对企业感情肯定特别深，职业就不只是一个职业，就变成了一个事业，企业对你做什么你都不会去想离开这里。当你的情感和你的公司有了联系以后，你就感到了一种升华，公司就成了自己事业的一部分，你就会比较轻松地生活在一个我们约定好的生活环境里面。这是比较重要的。”

因此，经理人的定位很是关键。通常来讲，一说到职业经理人的定位就无可争议地与“专业性”、“忠诚度”、“责任心”等联系在一起。但习惯于哲学思辨的宁高宁，在看待职业经理人的定位这个问题上，首先持的一个态度就是要有“精神定位”。他在2000年5月还掌舵华润集团的时候就说过，职业经理人的精神定位首先来自于对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累，这是扎实的从今天开始的态度。

宁高宁说：“我们面对一个不断变化的外部和内部环境，我们的职业定位稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个完善这一职业发展的环境。”

如何做一个成功的职业经理人，首先应该有一种对自我的认知。如果能够真正了解在市场大环境下的经理人角色，那么做起经理人来会有更多的坦诚和专业。这是任何企业家都希望自己的经理人团队所要达到的一个目标。宁高宁自然也不例外。

关于人对自我的认知，宁高宁早在2001年发表在当时的华润创业内部刊物《创业论语》上的一篇小品文里这样写道：“自知是很难的一件事，完全自知是不可能的一件事，难怪前人讲人贵有自知之明。自知的程度如何，是一个悟性和阅历的结果，自知可能就是今天所说的情商，有自知才有自信，才有自律，才有自我解嘲的幽默。一个人，可能只有在他的自我感觉与大众感觉接近的时候才会不使人难过，自己也有乐趣。自