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展进入风暴市场，不要在保龄球道上停留，像以前所述的那样，将保龄球道看成是一个企业服务于市场的阶段。不要幻想着总是晴天，要时刻注视风向。最后，要期待着你的风暴产品少于而不是大于你的保龄球市场规模，寻找方法简化而不是再建新的产品。

（3）　企业经常被循环服务的收益所迷惑，不再设计那种无须增值服务的简易产品。

这一问题与上一个问题有密切关系，但关键在于是否有不同的解决方法。利基市场，特别是在刚开始的时候，不但需要产品，而且还需要大量的售后服务。过一段时间后，为了减少整体产品的整个成本，产品进行了改革，提高了其强度和质量，也就取消了这类服务。目前看来当然很好。

但是，因为这种服务可以得到诱人的边际利润，很多企业冒风险保留这种服务。假如，生产部门准备取消培训，而服务部门却喊道：“我们每天可以赚1000元，不要取消它！”当生产部门听到这一消息，当然不会取消。再有，取消培训并不是什么有趣的项目，而是要利用这一机会设计更为复杂的产品：①要使产品更有竞争力，就应有更多的功能。②因为要使服务人员有更多的工作干，产品就要增加更多功能和必要的服务。这足以使企业永远生存在保龄球阶段。

这里的道理很简单：如果你的服务业务既容易又有稳定的盈利，企业很愿意保留它。企业要能意识到这需要代价，那就行。换而言之，企业是靠放弃了风暴市场的机会，而得到了这样的利润，这并不是什么坏的决策，但应该是个明智的选择。

3。10 反对保龄球道市场营销策略的案例（3）

（4）　消费者市场的结构对于保龄球道营销策略并无帮助。

保龄球道营销策略最吸引人的地方是能使羽翼未丰的企业在相对受保护的环境里，充分利用自己稀少的资源发展和改进整体产品，扩大忠诚的消费群。因为是在目标立足市场里，其价格比一般产品高得多，所以企业仍能盈利。遗憾的是这一决策并不能帮助消费者市场进行变革。原因如下。

第一，消费者市场需要低成本商品批发渠道，这些渠道不同于增值分销商，不需要为新整体产品进入立足市场寻找专业人员。而这种专业服务和支持则正是保龄球道进入产品市场所需要的。

第二，消费者市场不能忍受价格昂贵的新产品，经过几次换代后，价格逐渐下降的现象。而工业市场是可以的。也就是说在工业市场里，产品只要能赚回投资本钱，无论价格高低，都能成功。企业应仔细选择自己的保龄球瓶，从不敏感的首瓶开始，然后是并不像首瓶那样高值高价、但也高于一般市场价格的其他球瓶进发，最后进入风暴市场。这时产品面对的是一般用户，价格相对要低，但仍比其他降价产品价格要高。这种从高到低的价格特点使保龄球策略很适用于工业市场。

然而，消费者市场并不是如此。产品一开始就能得到技术热衷者和有威望的购买者。二者都能在价格相对很高时购买，只是要成为第一个吃螃蟹的人。其他人则是退避三舍直到价格降到一定时才会购买。很长时期后，企业只好以高成本低价格出售，毫无盈利。就像人们看到的CD…ROM市场一样，经过了很长时期的痛苦，最后，价格降到了消费者可以接受的水平。当然，当这神奇的价格障碍被冲破之后随之而来的则是风暴市场。于是所有的痛苦都可以忘却，但没有安全的过渡期。如果时机搞错了—几乎没有时间能让你纠正—企业很可能在进入风暴市场之前就倒闭了。

在笔者正在写这本书时，3DO公司正面临着这一难题。它的高新技术产品绘图软件有很大的市场潜力，但推入市场时价格很昂贵。这个公司不得不在没有市场保证的情况下，将产品推入市场。这是因为他们没有办法再从个人持续投资中得到足够的生产资金。目前，这些　投资者正屏住呼吸观察首席执行官特里普·霍金斯（Trip　Hawkins），看他是否能在资金耗尽之前进入3DO风暴市场。

有一个适合很多产品走出困境的方法，那就是先在商业市场跨越鸿沟，然后在价格降到消费者水平之后走向消费者。这就像惠普喷墨打印机所做的那样。喷墨打印机是为小型企业向激光打印机过渡的低价代用品而开始的，一直销售很好。但当价格降到800美元后，消费者却都用于家用打印，因而销量剧增，后来降到500美元，目前又降到了300美元，已成为了一般消费电器，用于家庭娱乐，或作为礼物送给准备上大学的孩子。

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