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泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。

事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。

11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。

供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。　经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100％的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

供应链条的第三环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。

供应链的第四环节是消费者：媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，公司的危机管理团队一直谨慎地进行着工作。此外，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达，而超过90％的人愿意考虑重新购买新康泰克。消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。

2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市；　据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单……

应该说在危机发生的24小时内；中美史克排列出了最要紧的供应链；最优先的供应链；并采取了一系列马不停蹄的公关措施；这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。但是在康泰克停产、新康泰克如何保持先前的感冒药市场份额这一举动上；还缺乏一套有效的组合拳——但无论如何；中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。

第九章　质量问题4步走策略（1）

第一节　质量问题4步走

策略的应用背景

质量，对于消费者来说，永远是最能吸引他们的话题，也永远是他们作出选择的最重要决定因素；对于企业来说，追求产品质量，也永远是他们持久不懈的目标。

然而无论企业如何将这种追求付诸于努力，金无足赤，企业所能做到的仅仅是将产品出现质量问题的可能性降至最低而已，不可能保证产品永远不出问题。退一万步，即使产品质量真的达到完美，来自售后服务和代理商的失误，同样也会导致与质量相关问题的危机。实际上，质量危机，避无可避。

企业对待产品质量危机，须知之前的开拓市场、形成品牌，到今天的稳定而持续增长的市场份额，都不能代表公众和消费者对产品永远的绝对忠诚。消费者作为经济社会的理性人，他们看重的是产品带来的性能和利益。当这些好处与其他相比不具有明显优势甚至会害及他们的利益时，无论对产品如何感情深厚，他们都会毫不犹豫地放弃并毫