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，　Mountain负责的传统产品进货出货都很稳定，和预期相符。然而　Jack负责的新产品整体进货出货都有下降，特别是南区和西区问题严重，进货量比预期低了30％。

会上，Simon和Eva看到报表也很纳闷，都表示新产品的实际进货虽然没有达标，但也只是低了10％左右，不明白为什么报表和实际进货量之间有这么大的差异。

听到这里，Jack心里有了方向，吩咐Simon和Eva：“你们两个回去和经销商再核对一下数字，看问题出在哪里。”随后转向陶陶：“会后和出货部核对一下，看看这两家经销商的系统数据和出货部的数据能否对得上。”

当天下午，陶陶就把核对的结果向Jack口头做了汇报。出货部的数字很难具体划分到4个渠道，但是南区新视野和西区经销商西奇在D…source输入的进货总量和出货部显示的结果一样，也就是说，新视野和西奇肯定是往另外三个渠道多输了数字。当下，Jack连线Simon和Eva问他们那边查得怎么样，　两人说据销商内部的人透漏，新视野和西奇为了拿到更多返利纷纷往传统渠道多输数字。

Jack说了声知道了就收了线，吩咐陶陶：“这两天你去和出货部、财务部还有D…source的运营商嘉士聊聊，　看看有什么办法能杜绝这种情况，务必保证系统数据和出货部数据一致，否则以后连准确的出货数字都拿不到不是要乱套了？”

陶陶知道此事关系重大，郑重地点头道：“好的，我会尽力。”

回到座位后陶陶整理了一下思路，觉得不能大张旗鼓地就事论事，否则还没等查清楚问题，自己的饭碗就砸了。接下来的两天里，陶陶以个别经销商的数字出了点小问题为由，分别向出货部、财务部和嘉士旁敲侧击地询问缘由，大家一听说是小问题也都不甚在意，陶陶想要的信息大部分也能轻松拿到。

两天下来，陶陶总结了一下各方面的信息并凭借自己对D…source系统的了解向Jack做了汇报。原来，由于D…source过去只是传统渠道管理传统产品销售数据的唯一窗口，其他渠道不能介入，D…source的管理相对简单规范，所有经销商的进货出货包括返利都是以D…source为依据的。同时为了避免经销商浑水摸鱼，传统渠道要求经销商下订单时需要先将订单传给助理小沈，再由小沈盖好传统渠道的公章传给出货部，这样，每月小沈只要将订单累积起来，就可以准确地得知各个经销商的进货数字，不会出错。现在，D…source一下子对4个渠道开放，各个渠道的产品和经销商都有重叠的部分，就增加了管理的难度。同时，出货部和财务部的工作量突然增大，谁也没有顾及到这些细节，才两个月，就出现了如此严重的问题。进货数据有了问题，终端的销售数字也不会准确。

Jack听后，说：“做得好，这不是我们一个部门的问题，出货部有责任提供各个渠道的准确出货数字，而且也不一定要效仿传统渠道专门派个人来管理订单，那不是销售部门该做的事。我建议在新产品订单上多加一栏，让经销商下订单的时候后就写清楚是哪个渠道的订单，这样，出货部每月底就可以提供各个渠道新品的出货情况，我们拿来和D…source核对一下就一目了然了。至于终端门店的进销存，我们虽然不能一个店一个店地核查，但以省份划分不出现大问题就基本okay，必要时可以拿个别门店的数字和一线销售人员对一下，应该可以保证D…source报表基本准确。”

陶陶想想说：“这样只能保证4个渠道的进货数据没问题，但出货数据怎么监控呢？如果出货数据不准确，库存也不会准确，这样的话经销商在申请库存补偿的时候我们会很被动。”

Jack点头：“你能想到这点很好。100％的精确监控是不可能的，我们只能定期抽查，比如像过去管理传统产品一样，一个季度去经销商仓库里盘点一下库存，看看和报表是否有差异。或者不定期地问分销商拿进货数字，看看他们的进货和经销商的出货是否一致。”

陶陶心里清楚接下来怎么和其他渠道及出货部沟通就不是自己的事情了，Michael　和Jack会出面搞定。

三天后，公司出货部发函给所有经销商，要求他们在下订单时注明供货渠道，否则出货部不予受理。同时声明，若FB发现经销商虚报进货数字立即取消当季返利。至于南区，听说Albert私下打了电话给杨总，强调南区是新产品推广的重镇，公司将会不