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决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”

我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人？”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这11000个人？”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。

很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。

激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。

这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。

我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。

我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。

听与讲一样重要

我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。

对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。几个星期之后，我演讲时心情开始放松了，不久后我就会主动起立发言，我喜欢这样的挑战。公开演讲最重要的就是不要太拘束，我深有同感。后来我一开始演讲，不仅滔滔不绝，而且还觉得讲不够！（我想一定有很多人恨死那个训练班，使我变得那么喜欢演讲。）

第五章管理之钥（5）

我至今仍然认为卡耐基课程很实用。我认识许多有创见的工程师，但他们口才不好，无法向董事会或委员会清楚陈述他们的构想及表现他们的才华，实在非常可惜。卡耐基课程经常可以使情况大大改观。并非每个经理人员都必须能言善辩或出口成章，但现在越来越多的学生离开学校的时候连最基本的表达能力都不具备，我曾送许多拙于言辞的员工（由公司出费）去参加卡耐基课程，大多数人都大有改进。

我还希望能有一个专门教人如何倾听的学校。对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。

在企业界你必须鼓励下属为达成共同的目标而努力，并且激发他们研究改进工作绩效的方法。虽然你未必采纳他们的建议，但如果不给予正面的鼓励“你的主意真不错”，他恐怕再也不会提出其他的建议了。适当的沟通和反馈会让下属觉得他们有贡献因而更努力。

如果你想激励下属就必须懂得倾听，卓越公司和普通公司之间的差别就在这里。作为一名经理人，我觉得最有成就感的事就是看到那些被公司视为平庸的人开始大放异彩，而这只是因为有人倾听了他们的问题并且协助他们去解决。

公开演讲是激励一大群人最好的方式，和私下谈话截然不同，你必须要准备周全。作为演讲者，你或许懂得很多，但如果你在演讲前没有彻底