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第15部分(第3/4 页)

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96年11月19日宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的核心竞争力,以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。

项目化管理与一般的企业管理区别在于:一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位,而项目化管理则从具体任务出发,把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务

项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性,原因就在于它是一种复合管理,要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下,以尽可能高的效率完成预定目标,让所有与企业相关方满意。

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第51节:第一章 企业学术推广系统组织构造(10)

我国军队的集团军制的改造也是这种思想的体现,一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体,利于指挥(也是企业的管理)便于反应敏捷打击有力。

制药企业可以以核心产品来划分,也可以以产品线产品类别来划分,还有的企业不是以产品为维度来划分,而是以行政区域来划分,比如天士力成立了三个地方性的销售公司。就目前结果的来看,细分后的营销矩阵正在发挥着越来越强的威力。

制药行业的项目总监制与其他的行业导入项目制不同的地方是,项目工作的时间相对会很长,对于项目团队即行结合即行解散不太一样。

企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出,对内的扩张也可以对管理模式纵深挖掘潜力,好多的时候,企业并不知道通过这些年的积累,不仅仅是资产上的积累,而管理上的也堆积着不尽的财富,因为太过于熟悉而发现不了这种优势,老板和管理层彼此都飞跃了但是彼此却不认可相互间的理论进步。发掘内部取得竞争优势总比一味强调对外扩张容易许多。

表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价,市面上很多的公司就靠一个单品活着,因为没有更宽的品种选择,所以企业义无反顾的全力投入,这些小企业单品操作发挥到了极致,获得了很高的利润,大企业在这方面向小企业学习,与其开更多公司,不如分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级,新的结构有利于企业内部新的正常竞争。

提高单产,提倡专业化往深度开发,便于事业部集中资源集中精力。体现企业专业化的水准,最终表现在管理结构管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。

第4节 代理下的产品经理推广功能

在制药企业的学术推广环节中,产品经理是推广活动的核心发动者。按理论上的职位描述,产品从生产到消费到售后服务这一系列的工作,都有产品经理参与的身影。按常规,产品经理会被要求做好如下几个板块的事务:市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。

以代理制为主的制药企业,一般有两条线相辅相成:一条是销售线,直接面对代理商的服务管理,效益体现在回款数据上;另一条线是市场线,面对的是医院销量的提高,效果体现在销量数据上。从这个角度出发,代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。

以产品品牌开路,以传播带动终端

要想以产品品牌开路,以传播带动终端,就必须开展专业性的学术推广工作。所谓专业性推广,就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景,很多是从被服务对象中招聘而来,不仅自身理论素养比较高,而且对服务对象的需求和行业的理解深刻,交流障碍小。

比如以专业素养来衡量,这些产品经理能独立撰稿,甚至可在国家级的核心期刊上发表文章,对产品所涉及知识范围的掌握,不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话,能够介入研发及制造环节。而对于中小企业,如果也以这样的标准去要求产品经理,就不现实了。

大型药企可以规模性投入,通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动,将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌,还在生存线上打拼,勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌,代价太大,效果也有太

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