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96年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。

项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务

项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。

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第51节：第一章　企业学术推广系统组织构造（10）

我国军队的集团军制的改造也是这种思想的体现，一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体，利于指挥（也是企业的管理）便于反应敏捷打击有力。

制药企业可以以核心产品来划分，也可以以产品线产品类别来划分，还有的企业不是以产品为维度来划分，而是以行政区域来划分，比如天士力成立了三个地方性的销售公司。就目前结果的来看，细分后的营销矩阵正在发挥着越来越强的威力。

制药行业的项目总监制与其他的行业导入项目制不同的地方是，项目工作的时间相对会很长，对于项目团队即行结合即行解散不太一样。

企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出，对内的扩张也可以对管理模式纵深挖掘潜力，好多的时候，企业并不知道通过这些年的积累，不仅仅是资产上的积累，而管理上的也堆积着不尽的财富，因为太过于熟悉而发现不了这种优势，老板和管理层彼此都飞跃了但是彼此却不认可相互间的理论进步。发掘内部取得竞争优势总比一味强调对外扩张容易许多。

表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价，市面上很多的公司就靠一个单品活着，因为没有更宽的品种选择，所以企业义无反顾的全力投入，这些小企业单品操作发挥到了极致，获得了很高的利润，大企业在这方面向小企业学习，与其开更多公司，不如分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级，新的结构有利于企业内部新的正常竞争。

提高单产，提倡专业化往深度开发，便于事业部集中资源集中精力。体现企业专业化的水准，最终表现在管理结构管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。

第4节　代理下的产品经理推广功能

在制药企业的学术推广环节中，产品经理是推广活动的核心发动者。按理论上的职位描述，产品从生产到消费到售后服务这一系列的工作，都有产品经理参与的身影。按常规，产品经理会被要求做好如下几个板块的事务：市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。

以代理制为主的制药企业，一般有两条线相辅相成：一条是销售线，直接面对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，面对的是医院销量的提高，效果体现在销量数据上。从这个角度出发，代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。

以产品品牌开路，以传播带动终端

要想以产品品牌开路，以传播带动终端，就必须开展专业性的学术推广工作。所谓专业性推广，就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景，很多是从被服务对象中招聘而来，不仅自身理论素养比较高，而且对服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小。

比如以专业素养来衡量，这些产品经理能独立撰稿，甚至可在国家级的核心期刊上发表文章，对产品所涉及知识范围的掌握，不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。而对于中小企业，如果也以这样的标准去要求产品经理，就不现实了。

大型药企可以规模性投入，通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动，将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌，代价太大，效果也有太