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性去引导他做有利于社会的事。制度的设计要顺从人性，而不是改变人性。 17~18世纪，英国的许多犯人被流放到澳大利亚服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率因之最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢？并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。 有这样一个故事。有三个人要分一块金币。如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，但结果很难确保他真的做到公平公正。这样的例子我们已经屡见不鲜：企业最大的盗贼，往往是企业内部“失去了控制的人”。如果我们从制度上这样规定，可以由你第一个切分金币，但是必须让其他两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样？结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他作任何规定和指示，他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分的不均，吃亏的将是他自己。这样就从制度上保证了公正。 故事的启示在于：人是企业管理所有要素中唯一具有主观能动性和创造性的因素，要想最大限度地激活人力资源链条，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活员工工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是任何管理者在制度创新中不能回避的课题，也是企业管理者在工作中必须面对，并且自始至终都将面对的课题。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp。　最好的txt下载网

叛将与叛军：用人要“疑”（2）

用20年时间打造出中国最优秀的地产公司的万科董事长王石在谈到他的用人哲学时，深有感触地说，“用人要疑”。2004年，他对媒体说： 用人要疑对企业很重要。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。万科从创立到现在，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。比如，任何职位都一定有专门的定期或不定期的检查，还有离职的检查。起初，许多人都不习惯，说公司不信任人，但后来他们理解了，这不是不信任，而是以不讲情面但却公平的制度让人少犯错误。这也是万科这些年很少犯错误的原因之一。 我们常常遇到这种情况，制定了很多制度，但在执行中往往容易走形，其原因就是缺乏检查。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

监督与检查：审计出来的信任

监督与检查：审计出来的信任 信任的基础，是信息的透明。在部队中，一般来说，下级喜欢上级首长到自己部队视察、走访。首长来得越多越说明对该下级信任、喜欢。而这种出于信任的监督和检查，反过来也促进了下级组织的工作，提高了下级组织的战斗力。 解放军的督促与检查形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中行话叫“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作，是衡量首长、机关作风的标准。 解放军的督促和检查，表现在对所有工作的落实上。做得好的部队希望通过上级首长、机关的检查，对工作有一个肯定；首长、机关也希望通过督促检查，发现问题，为指导部队改进工作提供依据。 一个好的、成功的企业，是靠督促检查来实现对企业的控制的。 美国通用电气公司是由著名发明家爱迪生创立、J�P。摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在这个有30多万员工、10多个业务单元，下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司中，企业的控制实际上是以审计来实现的。 由于工作关系，这些年我曾专门研究通用的内部审计问题。通用为其公司审计部门规定了即使在美国公司中也可算是标新立异的工作目标：超越账本，深入业务。 其内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司