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板最讨厌干部不培养人才，他会想，你嫉贤妒能，想霸占这个位子，想害公司不能发展……

有的干部为了自身的利益，确实有意地回避这个问题，他怕长江后浪推前浪，新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子，你还可以高升，为什么要小看自己呢？培养接班人不但要暗地里培养，还不能只培养一个人。一个领导真的要培养干部，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的，没有一个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。只有那些调来调去、久经历练的人才适任。

但轮调是一个理想，实际却行不通。因为中国人有一个错误的观念，就是说当一个人做不好才会被调走。这个观念必须改正过来，做对做错都要调，而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的，如果说两年一调动，那么被调动的人，第一年不错，第二年不做。也就是说，第一年他会推卸：“我是刚来的，要了解一下，我不敢乱动。”他说得很对，因为他还有一年就结束任期了，做到一半岂不是连累别人。第二年时他什么也不做，只是等待被调走。这样，调来调去，他什么也没做，什么也没学会。

所以，领导要营造这样一种氛围：做对、做错、做好、做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是一种荣誉。此外，没有固定任期，因为公司不知道什么时候需要什么样的人，这样轮调才会有效。轮调之前要有一个预备期，就是让被调的人适应一段时间再把他调过去；还要有一个酝酿期，看看大家的反应如何，有不同意见可以沟通，让大家心平气和，这时再调过去。

有很多制度在美国行得通，但是在中国行不通，所以不要什么制度都引进。在美国，就算是CEO，只要你辞职得到公司批准后，从这一刻起就不准进公司一步，做得非常绝情。在中国就完全不一样，你要辞职，公司还要挽留，还要开欢送会，还有后会有期……

考核干部并让其担责任

考核不是只考核某几项，而是要进行全面的、综合的考核。一个人有所长，必有所短，但事实往往是“千里之堤，溃于蚁穴”，只要有一点小差错，就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式，往往造成很多虚假现象，也就是说，当你只考核某几项内容的时候，下属就专门应付这几项内容，其他的不管。

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四、领导者应有的管理艺术（5）

案例

让干部来负责

某新任大学校长开会时宣布了一项制度，告诉其下属的所有干部，校长只是法定的代表，实际的负责人是总务处处长。以后，教务方面的事情唯校长是问，其他的如财务纠纷、法律问题等均由总务处处长负责，就算坐牢也是总务处处长去坐，和校长没关系。

总务处处长一听这话，脸都黑了。散会后他就问校长，是不是打算把他换掉。校长告诉他，这是对他的支持。如果校长承担所有的责任，总务处处长工作时就不会用心，他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话，就表示不信任总务处处长。这样，早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后，他就会很用心，这样校长就可以轻松了。所谓策略，就是加强大家的责任，而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略：大事情，大过失，由高层主管承担；部门经理要负部门的责任；小事情由基层主管负责；总经理要对公司倒闭负责任，而公司没有倒闭时，其他主管就得负责任。

千万不要把责任往自己身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领导，生平只做三件事：

第一，千方百计要证明他的干部是白痴。

第二，忍不住自己要表现，抢干部的功劳。

第三，把所有的责任都扛在自己身上。

这是大错特错的，他做了领导最不应该做的事，而领导应该做的是以下三件事：

第一，保证做我的干部有饭吃。

第二，不断地成长。

第三，让正确的人做正确的事。

做了这三件事，领导就可以轻轻松松地考虑将来，这才是你的工作重点。

所以说，当领导的要懂得考核的策略并将责、权移交给干部，而当干部的要懂得明哲保身，有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买一部奔驰，你去买一部跟他一模一样的，就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题，因为我们每天都在接触这些实际的东西，所有的纰漏都是由小问题