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色帽子。从现在开始，我来戴蓝色帽子，也就是说我们来控制这个讨论过程，我来问你来思考。怎么样？”

六顶帽子的思维方法，刚进公司沈涛就学习过了。这主要适合有很多人在开会的引导大家思考的思维方法。经过调查，每个组织都在开会，希望通过开会集中大家都思维智慧，但开会往往有如下几个弊病。

第一个就是集体会议容易被几个雄辩的人把持了，往往这样的会议成为这几个雄辩的人的辩论会，而其他人基本保持沉默。

第二个就是会议过程控制的毛病，开始的时候大家你一言我一语，没有定论，但意识到时间不够的时候，大家就不再深入思考，而是迅速进入现有提议的表决过程，形成虚假的“集体决议”，根本不能充分发掘大家都智慧。

第三个就是会议中总有那些人会关注到别人创意中的错误并予以攻击。当一个好的创意草草出炉的时候，80％正确20％错误，但20％错误就会成为那些乐于攻击的人都攻击对象，最后的结论是这20％错了，那剩下的正确的80％也是错误的。一个初出炉的好创意就被扼杀在会议的摇篮里。

第四个就是集体会议中偏见常常存在。如果大多数人保守，敢于创新的人就被歧视，结果整个集体都会走向保守。而现在这个社会，每个人都很聪明，圆滑得可以，在关键场合都不表态，深怕惹祸上身，结果慢慢就轮入保守。真正敢创新、敢担负责任的人越来越少。还有就是很多人不敢出头露面，害怕被问为什么，这样的人在会议上基本没有创意贡献。最后就是政治因素，反对一个观点往往成为反对一个人，最后的结果就是会议越来越走向形式。

而六顶帽子思维法就被创造出来解决这些在会议中的问题。这个方法很简单，就是要求会议中的每个人在同一时间里思考同一个方向，避免在会议中的争论而吸收大家都创意与思考。这六顶帽子分别是：

白色的——寻找事实、数据和信息。

红色的——给出感情、感觉、预感、直觉方面的评论。

黑色的——关于消极方面的思考，风险、为什么不能等等。

黄色的——优势、好处，为什么好。

绿色的——给出不同的创意，探索新的办法。

蓝色的——控制过程，目的，决定谁在什么时候戴什么帽子。

现在李伟戴上蓝色帽子，让沈涛戴其他帽子。沈涛知道这是李伟在引导自己去探索思考。赶紧答应说好，这可是学习思考的好机会。真正有用的学习不在于别人告诉你答案与方法，而是在你自己思考的同时，得到别人的引导与指点。

李伟说：“那好，你已经戴上白色帽子，用直觉预感了这张报表的不好之处，但又朦胧中感觉到公司这么做有一定用意。你现在就戴上白色帽子，看能否从事实与数据方面得到结论。”

沈涛思考了一下说：“以长沙为例，据不完全统计，长沙有各类门店至少七千家，而我们在这些门店的常规销售单品至少也有10个以上，而且很多门店从经销商处发货，没有详细数据留底。如果要完全统计，不知道要多少时间，从客观上，也不可能保证数据的真实性。既然数据是假的，那在此基础上的资源分配、奖励考核也缺乏事实依据。最后很容易形成浮夸风。”

《圈单》第八章 变　动（5）

李伟不置可否：“干脆，你直接戴上黄色帽子，你反过来思考一下，这样做的好处在哪里？不要只盯着不好的地方。”

“好处嘛？第一点，大家都明白了公司做零售的决心，会更加关注零售的销售。第二点，学会统计数据，学会用电脑等现代科技帮助我们的生意。因为现在我们公司很多老员工，可能连电脑打字都不会。第三点嘛……”沈涛边想边说。在公司里有一个习惯，什么事情都希望能通一二三点来表达，通过这样的习惯，让自己的思维清晰，条理清楚一点。但沈涛实在想不出第三点，根据这样的习惯，凑也凑三点来，想到大张说的那些黄埔军校的新员工，入职的待遇比老员工好很多，沈涛不禁说：“第三点，大家都知道有个新全国总监，大家必须都听他的，假报表也要填。”

听了沈涛的回答，李伟很长时间没说话，沈涛不禁心下惴惴，最后一句话说得有点过，太过敏感。偷偷看李伟脸色，李伟好像正专心品着一口酒，看不出什么特别。好容易一会儿过后，李伟慢慢说：“你刚才说了三点优点，如果你是全国总监，你评估一下你会这么做吗？”

如果我是全国总监，沈涛问自己，自己会怎