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为的发展进入了一个任正非预言的惨淡“冬天”。但是，成为世界一流的通信设备供应商仍然是任正非不变的梦想，而通信设备，理所当然的包括系统设备与终端设备两个部分。在终端设备上，华为跳过GSM，直扑3G。

华为常务副总裁的徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在看来“当时的决策是正确的”。当前华为在国内GSM市场上的份额虽然还不足两位数，但经过GSM研发锻炼出的3000多人的研发队伍，为其雄心勃勃地进军3G市场奠定了基础。任正非对于3G的野心，显然不仅仅局限于中国市场，实际上，他把3G视为华为大踏步进逼国际顶尖电信制造商的关键性战役。

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冬天也是可爱的，并不是可恨的

2000年是新旧世纪交替的一年，世界各国的经济在这一年普遍有所扩张，经济增长速度达到4％，达到近20年的顶峰。当人们还在为此而兴高采烈时，接踵而来的2001年颠覆了所有人的喜悦，成为世界经济史上一个难熬的冬天。

这一年，美国、日本、中国台湾地区、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，国际货币基金组织（IMF）原先预测2001年全球经济的增速为2�4％。但是联合国发表的一份报告却表明，事实上2001年全球经济增速将只有1�4％。

在所有导致这次世界经济放缓的因素中，其中就有一个与全球IT业有关，即全球IT业的繁荣趋势逆转。而事实上在2000年，美国就已经出现IT泡沫破灭，纳斯达克指数下跌，3股票缩水，只是这些在当时并没有引起人们足够的重视。到了2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陆续出现巨额亏损，连互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。

世界电信业的冬天正式到来了。

这种全球性的大萧条终于在2002年席卷了中国市场，华为也不能幸免。

从2001年到2002年，华为除了在GSM市场上失利，还因为忽略了小灵通而失掉了大片市场，养肥了之前已被远远抛在后头的对手中兴通讯、UT斯达康。而被寄予厚望的海外市场的经营依然毫无起色，一方面是由于找不到适用于海外市场的经营模式，另一方面则是海外费用长期居高不下，无法达到盈亏平衡点。

2001年，华为完成营业额255亿元人民币，增长率从80％下滑到13�7％。而2002年，华为收入继续下滑，从255亿元人民币下降到了221亿元人民币。出现了华为历史上的第一次负增长，“华为的冬天”不幸被任正非言中。

2002年之所以被称为华为历史上最冷的一个冬天，还有一个原因即：在2000年，针对部分创业###在公司已经没有上升空间，逐渐成为沉淀层的问题，任正非发起了一次名叫“内部创业”的运动。一是为那些和自己一路打拼过来的###们找到另一片发展天地，二是借此激活公司内部的员工士气，给以更多年轻的优秀人才更大的发挥空间。人民大学教授彭剑锋曾这样评论这一运动的意义：“任正非采取内部创业的方式处理###的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。在这种方式下，对###不是‘杀’而是‘放’，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权力。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人……”然而，出发点是好的，但是“内部创业”后来的走势却是任正非没有预料到的。一些走出去创业的人后来与华为成为对手，抢华为的单子，挖华为的墙脚，甚至一批作为华为骨干力量的优秀人才也离开了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使华为研发体系不得不进行调整，在一定程度上导致了华为产品研发速度滞后。

从2000年到2002年，不断有员工从华为出走，严重地影响到了那些留下来的员工的工作积极性。所以，华为的这个冬天可谓是内忧外患，也难怪公司上下的士气降到了冰点。

当企业陷于困境时，领导者往往面临两种选择：一是为员工提供一条黄丝带，二是给他们三尺白绫。黄丝带代表希望，三尺白绫代表绝望。

被誉为“最伟大的军事统帅”的拿破仑曾这样阐述他对领导力的见解：黄丝带不过是一种希望，而领导者无非是希望的批发商。领导者制造希望，提供希望，兜售希望，并且运用这种希望来定义一个目的，确定达到目标的方法及目标实现之后的丰厚回报。

任正非作为华为的最高领导者，其领导力在这一