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我的一个挑战。但我们确实应该相互学习。”这是第一次两人以相互赞赏的，而非相互指责的态度进行对话。

发生了什么事？在过去的三天中，他们接受挑战，也得到鼓舞和启迪，逐渐并且共同学会了这种大家期待已久的根本性对话。

我们在前面已经谈到过，实际上每一家企业的问题所在，都可以追溯到关系中出现的障碍和机能失调上。我们现在已经更加明确地了解了这究竟是如何发生的。

企业陷入停滞的僵局的原因，是由于我们没有进行或只是过于表面化地进行根本性对话。

鲍勃的故事

让我们现在就来看这样一个例子。鲍勃是从美国总公司被派到中东地区的负责人—这是一家以创新精神著称的大型企业。

鲍勃的团队由一个美国人，一个巴基斯坦人，两个黎巴嫩人，一个希腊人，一个沙特*人，一个新加坡人和一个英国人组成。这是一个真正的文化大杂烩。此前的管理团队全部由来自同一文化背景的人组成，他们如同犯罪组织般地雇佣和解雇成员—如果违背了既定规则就要被驱逐出组织。

鲍勃从未在美国之外的地方工作过，选择他来这里看起来有些奇怪。但这恰恰是高层领导团队将他送到这里来的原因。考虑到这里的领导团队已经存在的多样性，鲍勃的责任是把母公司的价值观带到这个地方。可以说他们希望他能够一鼓作气，对公司进行整顿，并在当地市场实现利润状况的扭转。

鲍*初做了很多他认为是正确的事情。但是却没有收到很好的效果，并且他感觉到自己和团队之间的距离在逐渐的扩大。因此在他到达这里6个月后，他请求Sensei公司来帮助他更好地与他的团队进行合作。Sensei的团队采取了与鲍勃团队中的每个人一对一面谈的方式。他们中的很多人感觉鲍勃戴着美国文化的有色眼镜，具有像顽皮的男孩子一样的热情，以及在互动交流中感觉迟钝。

现在对于Sensei团队来说，如何将这一结果传达给鲍勃是一项巨大的挑战。因为他们不想让他过于震惊，或者对自己所做的每一件事产生怀疑，或者采取进一步激怒和疏远周围的人的方式以报复他们。

接下来发生的就是一个十分有趣的，从准备，上演到将根本性对话坚持到底的演示样本。

第一步是制造出一个具有煽动性的背景，时机，或者说发展框架。奥马尔这样对鲍勃说道：“你的热情令人耳目一新（确实如此），人们受到了你那诚挚的热情的感染（大体上是这样的），你对于获胜充满激情，这对于以往的所有管理方式来说都是一个全新的改变（这是非常真实的描述）。”

“但是有时候我们意识不到自己对他人造成了怎样的影响。你是否认为应该保持自己的优势，但是不应带有攻击，排斥，或者威胁其他同事的态度呢？”

强有力的对话

这段话激起了鲍勃的好奇心。他说：“当然我同意。但是我并不是故意去做那些事情的。难道他们说我是故意的吗？”

“你所做的事情产生了一些你自己不曾预料到的影响，”奥马尔回答。“我的问题是，你是否能够在与他人进行沟通时改变自己的一些行为方式呢？这样他们就不会工作得如此辛苦。”　。　想看书来

第6章　激情释放因子之三：根本性对话（3）

请注意，这里并没有指责的意思，而仅仅是将影响陈述出来。

鲍勃同意了—虽然不经意间给他人造成了困扰，并因此使自己的工作进展变得艰难，但鲍勃毕竟还是希望能够做出一些成果的。

当我们制造出具有煽动性的，或者说能够激发出他人兴趣的背景时，我们就可以控制随后发生的所有对话。如果某些人存在潜在的情绪化，或者只从个人角度出发考虑问题时，我们会重新回到初始背景之下进行讨论。

因此就像我们所解释的，根本性对话需要以意见达成一致为背景，并且为了它我们可以做出一些让步并采取积极的行动方式。

这种对话是一种高明的艺术，其关键技巧在于构造强有力的问题或陈述方式。在我们与一个全球性财务团队合作时，我们向他们提出问题：“为什么你们不能全部采取外包的方式以控制成本呢？”他们显得非常吃惊，回答说：“我们对公司非常了解并关心它的价值，如果全部采用外包，那么公司得到的只是一些财务方面的技术专家，而非可以共同进行策划的伙伴。”

我们继续问这是否是他们真正的价值所在，他们实际用在共同策划，团队