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权化的管理方式。企业中的任何一个部门无法单独处理本部门的外汇风险。但是，同一个企业，在向客户（特别是高科技领域的客户）提供服务时，需要拥有几乎完全独立的自主权，独立的程度超过了传统意义上的分权化管理方式。每一个服务人员都需要成为“老板”，企业的其他部门围绕服务人员的指令开展工作。某些形式的研究活动需要标准的职能型组织，各类专家“各司其职”，独立开展工作。然而，其他种类的研究活动，特别是前期需要决策的研究活动（如某些医药项目的研究活动），从一开始就要求团队协作。同时，这两种研究活动经常是同时进行的，而且是同一个研究机构的项目。认为“企业必须具有一种恰当的组织形式”的观点与“管理是企业管理”的错误观点有着千丝万缕的联系。假如早期学习管理的学生没有被这个错误观点所蒙蔽，假如他们有机会考察一下企业以外的机构，他们就会发现，不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。组织实际上也有一些“原则”需要遵守。

第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。

如上所述，第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。

在组织中，一个人应只有一个“领导”。这也是一条合情合理的原则，恰好与古罗马的一句谚语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由人。”一条关于人际关系的古老原则也说：“不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。”说明“领导”超过一个，就会陷入这种困境（顺便说一下，正是这个原因造成现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”（4～7人，Jazz　bo）型团队在实行上困难重重，在这种团队中，每个人都有两个领导，一个是专业领域（如工程）的领导，一个是本部门的领导）。管理层次越少越合理，越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平”，与“每一次接收与发送，噪声增加一倍，信息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。。　最好的txt下载网

第1章管理的新范式（6）

但是这些原则没有告诉我们应该做什么。它们只告诉我们不应该做什么。它们没有告诉我们哪些原则行之有效。它们只告诉我们哪些原则不太可能有效。这些原则与建筑师遵守的工作原则没有什么太大的差别。它们也没有告诉建筑师盖哪种建筑，只告诉建筑师要注意哪些限制因素。这差不多就是不同的组织结构原则要做的事情。启示：每个人都可以同时在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。在组织中以“老板”身份出现的人在企业联盟、少量参股的企业和合资企业等组织中又扮演“合作伙伴”的角色。换句话说，组织应是管理层使用的工具之一。更重要的是，我们需要继续研究不同组织的优点与缺点。什么样的组织最适合执行什么样的任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任务？在执行某项任务时，我们需要从一种组织形式转换到另一种组织形式吗？

这样的分析可能是目前“符合主流潮流的”组织形式（团队）最需要的。现在一种普遍的观点认为，企业只有一种团队，即小编制的爵士乐团，适用于执行一切任务。实际上，我们发现了至少几种或十几种非常不同的团队，每种团队都有自己的应用领域、局限性和困难，都需要采取不同的管理方式。有证据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。然而，团队还是非常重要的。在合适的地方，在能够发挥团队作用的场所，团队是最有效的组织形式。当然，我们必须研究和采用“混合型”组织结构，不能只重视“纯粹的”“一个恰当的组织形式”，而组织理论和大部分的组织方法仍旧将后者奉若神明。举例：十几位训练有素的医护人员做心脏手术，如心脏搭桥手术。他们可以被视为纯粹的法约尔式职能型组织，实际上也最能代表这种组织。每个成员都各司其职，都只负责一项工作，绝不插手其他事情。这个组织中有主治医生，有两名助理医生，有麻醉师，有两名护士帮助患者做术前准备，有三名护士提供术中帮