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言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。

锐步1982年的销售额是3　500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新潮的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一轮市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。

耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对〃金字塔营销模型〃之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。

耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。〃首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，〃奈特回忆说，〃这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。〃在《耐克…明星造市》一书中，奈特说：〃然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。〃　为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克〃是什么〃和〃不是什么〃。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。

1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。

然而就在1998年，奈特所说的〃循环规律〃再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1　600人，营销预算缩减1/3。

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第40节：第十章　竞争（3）

此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39。9％提升到42。9％。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole　Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、Hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。

在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15％，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示：〃想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。〃　2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克〃校园〃，曾经在耐克担