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T，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。

据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。

在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25％~30％，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。

欧通国认为会员卡不仅可化解消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也可以增加消费者黏度。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。截止到2008年6月，ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT　的回头客超过80％以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（8）

另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。

其实欧通国自己对洋品牌是不屑一顾的。他曾经去国外参观LV的工厂，对于这种表面印着花Logo、成本不过几千元的手工皮包很是不屑，“居然能卖出几万甚至几十万！”欧通国撇了一下嘴，摇摇头说：“太不值了！”

不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不是阿玛尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。

品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，而且也有过带领企业上市的经历——10多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。从资本市场再次站起，也令欧通国深谙资本市场的心理。

但是ITAT的2008年却流年不利，在香港联交所上市的过程中，因为商业模式被质疑以及销售额做假等原因，ITAT接连三次聆讯被否，从无限风光的巅峰急剧跌落，高盛、美林等投行纷纷弃它而去。

ITAT的教训是什么？

如果用一句话概括，就是ITAT尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。

无疑，ITAT通过构筑一个多接口的开放型平台，组建了一个外骨骼化的价值网络——ITAT与1500多家供应商和800多家地产物业商实现市场信息共享，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为ITAT找准了自己的价值层面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以IT作为组织能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长。

一切看似完美，欧通国也一直强调“铁三角”的新商业关系，即供应商、ITAT与地产物业商是平等合作关系，三