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是一个反向整合者的角色。不过这种整合则是重资产的方式，进行纵向一体化的延伸。

尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的总收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79％。

在传统旅*业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅*业净利率水平仅为。

在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，以在散客长尾市场切入继而整合传统旅*业的携程更具整合潜力。

另一方面，在商旅市场上，携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金，有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况，或者，给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。

同样，一些航空公司也越来越想摆脱携程，根据公开资料，目前携程销售的机票占5％，航空公司直销机票占20％。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30％和40％。为达到直销目的，航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。

为了获得更大发展空间，早在2004年2月，以收购上海翠明国际旅行社为起点，携程开始在传统旅游市场着陆。2006年12月，携程开辟了从上海出发的海外游业务，2007年又在北京注册了携程旅行社，启动以北京为出发地的海外游。　。　想看书来

第八章　变“重”的轻公司（18）

在注册携程旅行社的同时，没有一分钱债务，手头有9亿元左右现金的携程在北京对综合实力排名全国前三的大型国有旅游集团康辉集团提交了一份收购报告，打算以参股的形式收购康辉分布在各地的部分实体门店。这份报告惹怒了康辉的高层，其高层认为被一家互联网公司来整合自己的优质资源，简直是天方夜谭。康辉至今在低利润的泥沼里挣扎。其很多高管都外流到了互联网公司。

将话题回到携程的路径上，我们可以看到，这是一个由“轻”变“重”的过程。当携程快速切入商旅市场后，面临的是一个动态的商业环境，为了巩固自己的产业链地位，携程选择了以重资产反向落地的纵向一体化延伸。

而这种重资产的捷径同样适用于汽车后市场上的中介商们。当横向切入产业链实现快速成长后，中介商们的资金实力将可以帮助其实现对传统汽车服务资源的反向整合。

轻重结合的新市场

UAA的创始人陆正耀选择了另一种模式在产业链上延伸，同样是重资产，但是凭着UAA积累下来的互联网经验，新的重资产平台却是“重”中有“轻”。

2007年5月，陆正耀砸下了5000万创办北京神州汽车租赁有限公司，进入汽车服务中资金需求最大、最“重”的领域——汽车租赁。从2007年底正式运营到2008年上半年，汽车租赁的生意，已陆续烧掉了过亿元。

令人欣慰的是，神州租车的发展势头颇为强劲，到2008年6月份，神州租车已覆盖了国内30个城市，出租率超过了70％。从2008年的11月开始，神州租车陆续开放了全国接送机和代驾的服务，一个渗透到全国各地的网络正在成熟。

在做UAA的过程中，陆正耀感觉到中国汽车租赁业的机会来了。那是2007年。

2007年之前的国内汽车租赁市场，还处于相对沉寂的状态，市场由分散在各地的独立租车公司所占据，租车手续繁琐，缺乏统一的服务，而在国外有着丰富租车经验的赫兹、安飞仕等公司进入中国后，却因为对中国市场的“水土不服”，并没有得到太大的发展。

这个市场上具有里程碑意义的