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效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。

2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售70％的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前10强媒体中。

与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席——这和国内所有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10％左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70％，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。

首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到VANCL购买衣服，那么可获得交易额16％的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16％的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1％的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。

通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比为10％左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。

“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。”　VANCL的一位风险投资商说。

在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划——通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而VANCL，可扩展的空间还很多。

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第八章　变“重”的轻公司（1）

轻公司并不是企业一成不变的常态，而是一个动态的发展过程。当行业准入门槛越来越低，竞争成本越来越高时，为了保持竞争优势，轻公司有可能从横向的平台向产业链进行纵向延伸。即便是逐渐变“重”，轻基因却成为企业的DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。

无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着轻灵的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……

当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经是标杆的轻公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。

当年电脑业的黑马——以互联网和呼叫中心销售电脑的戴尔现在已经“落地”进入了沃尔玛等零售卖场；

中国第一代轻公司美特斯邦威建立了自己的直营零售店；

擅长于借资源进行杠杆增长的利丰集团频频出资，以重资产的方式进行跨国并购；

京东商城在未来的5年时间里计划投资3亿～4亿元人民币到物流平台上；

……　……

既然“轻”是如此具有诱惑力，为何这些企业却要朝着“重”的一极发展？这令业界对轻公司再次质疑。

从前面的讨论中我们会看到，轻公司打通了产品制造链