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—过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而当时新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。

在PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。

PPG的合作伙伴SGS…CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。

2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。　电子书　分享网站

第七章 轻公司的疆界（4）

如果说PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列反应，一步步将这家企业拖入深渊。

在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息有可能几何级放大。

PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦有负面评论，很有可能就放弃购买行为。

PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。

最为重要的是，作为PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了PPG在管理上的混乱。

这些都导致了PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。

从PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？

以PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且PPG信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制造厂，物流外包给UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给SGS公司，自己横向定位在品牌运营和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最终失去了对产业链上下游的控制力。

在互联网和IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。

对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在