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，事实上，这相当于重创了一个品牌。尽管Tacobell　Grande的餐厅数与肯德基和必胜客的门店数相比，几乎可以忽略不计，或者说目前这还是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏敬轼对此表现得却很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。我们会用同样的速度和决心让百胜的其他品牌在中国做到家喻户晓。”

在Tacobell　Grande开张后不久，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告，这份报告很快得到了美国总部的认可和获批。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。

从第一家上海餐厅开业到“东方既白”入驻北京飞机场，百胜全球餐饮集团总裁大卫？诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。在参观了中国市场的发展后，大卫？诺瓦克感叹说，“我有一个心愿，就是尽快把东方既白带到美国去”。

2。1　“拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）

扩张是百胜给中国市场留下的烙印。从2004年开始，百胜在中国市场上保持了20％的开店增长率，其中肯德基更多进入的是四五线城市，甚至向乡镇挺进。在苏敬轼领导下，肯德基正以令人诧异的加速度在中国的版图上极富扩张性地显示着征服欲。

“目前肯德基在国内以每天至少一家店的速度快速发展，而中西部将是未来发展的重点区域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2　000家门店开业庆典仪式上，苏敬轼向外界表达了肯德基这样的发展方向。

百胜发展的成功经验是，首先借助雄厚资本迅速扩展，占领市场，再以自己成功的管理经验，提高赢利能力。据调查，2007年，中国百胜餐饮集团，在中国450多座城市开出了超过2　500多家餐厅，当年的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30％的增长。

“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是‘之一’。中国经济快速发展的良好态势，十几亿的庞大消费人群，都使得在百胜的全球战略中必须将中国市场放在首位。”苏敬轼说。

谨慎速进的城市“拓荒”攻略

保健品市场策略往往“从农村包围城市”，比较典型的案例就是当年风靡一时的三株口服液的营销，而餐饮企业的市场战略往往要先攻占大城市，然后再扩散到二三线的中小城市。因此，集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基建立中国餐饮第一品牌策略的“首要条件”。

肯德基的企业扩展战略并不是盲目或者是没有规划、漫无目的地狂进，而是从一开始就稳扎稳打地谨慎速进。中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够赢利的餐厅经营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场的需求。换而言之，只要中国的经济增长率保持在年均7％~10％的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。

1986年，在肯德基开始考虑打入这个世界上人口最多的市场时，面对完全陌生的东方文明古国，太多的不确定性也曾经让决策者犹豫不决，但肯德基选择进入中国市场的时机非常好，在中国特许经营餐饮业还远未成熟时，作为第一家进入中国的国际连锁餐饮业巨头，只要抓住中国改革开放的“脉搏”，就完全能做到中国快餐业第一品牌。

肯德基首先用100％的精力进攻北京，因为北京在中国是个制高点，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。在北京的发展对肯德基在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等将产生决定性的影响。众所周知：最后，肯德基在北京成功了。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火，上海、广州、杭州、成都……

飞速发展的中国市场实在是块十分诱人的大蛋糕。据《2007年中国快餐行业研究咨询报告》的数据显示，自进入21世纪以来，我国快餐业年营业额已经超过2　000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20％的增长速度快速发展着。

2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。事实也是如此，在中国肯德基第400家餐厅—恒基中心店的开业仪