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及任何对人员的额外需求。然后，集团的总部会把一家企业的冗余员工安排到另一家企业去填补空缺。新雇主会根据一个新员工在其新职位上的工龄支付相应的工资，也就是入职工资。老雇主会补足入职工资与该员工根据其在三井集团的服务年限应得的工资之间的差额。另外，新老雇主会共同分担重新培训该员工以及重新安置其家庭所需的费用。

另一项在30年前形成于瑞典的政策要艰巨得多，但它甚至更加成功，因为它是预见冗余、加速冗余并把冗余变成员工的实际利益和机会。工会领袖古斯塔·雷恩（G�sta　Rehn）意识到，瑞典迫切需要从未工业化的、原材料生产的经济转向现代化的、高技术的经济。有很多很多的瑞典员工将因此变成结构性冗余，不得不准备去找一份完全不同的新工作。1950年前后，雷恩在瑞典的每一个地区都建立了一个三方小组。该小组由雇主、工会和政府三方的代表构成，其任务就是至少提前两年预见到冗余，然后针对新的工作岗位重新培训即将成为冗余的员工。如果有必要，这个小组甚至会为冗余员工的重新安置筹集资金，并帮助他们及其家人找到新的工作。这项政策取得了令人赞叹的成功——一直到1970年前后，在雷恩计划（Rhen　Plan）实施期间，瑞典的失业已经不存在了。然而，瑞典有大约一半的劳动力曾经变成冗余，并被安置到了新的工作岗位上。雷恩计划的成本非常低，大大低于西方国家所依赖的失业救济制度的成本。

我们所需要的是一个明确、坦诚、坚定的承诺，对生计、生产性就业以及人员安置的承诺。这不应该是一个无限的承诺。在一个行业中干了不到10年的员工不需要这种承诺；他们还年轻，完全有能力重新安置自己。但是对年龄在30～55岁（或60岁）的体力工人和职员工人来说，我们需要做出对就业保障的承诺——这同时也是一个对预见冗余、对重新培训和安置冗余员工的承诺。正如瑞典的例子所表明的，这种承诺不是钱的问题，而主要是远见和领导能力的问题。但是没有这种承诺，不管是西方市场的还是社会主义的，发达国家的经济都将无法适应明天的变化。对他们来说，经济机会将变成可怕的威胁。

冗余规划必须是一次协同的冒险。员工必须参与其中——而且凡是有工会存在的地方，工会也一定会坚持成为一个参与者。但是，这种协作必须要由管理层来发起，因为只有特定企业、特定大学、特定医院的管理层才能够提前预见到几年后的冗余。冗余规划是管理层的一项重大职责，是动荡管理的一项重大任务。冗余规划还应该被企业、团体和社会作为实现有效领导的一次重大机会。

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新版序

旁观者的诞生

第一部分来自亚特兰提斯的报告

第1章老奶奶与20世纪2

第2章赫姆和吉妮亚18

第3章怀恩师57

第4章真假弗洛伊德78

第5章伯爵与女伶95

第二部分旧世界里的年轻人

第6章波拉尼这一家116

第7章基辛格的再造恩人135

第8章怪兽与绵羊151

第9章英国最后一个异议分子163

第10章弗里德伯格的世界181

第11章银行家的女人209

第三部分无私天真的夕阳岁月

第12章美国报阀鲁斯218

第13章荒野上的先知239

第14章斯隆的专业风采251

第15章无私天真的夕阳岁月290

序言（1）

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改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和