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本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。

如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。

失重的开放性平台

轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而以非资本的手段实现高速成长。

ITAT正是得益于建立一个开放性平台，通过将渠道终端的销售信息开放给产业链上游的供应商以及提供场地的物业地产商，形成一个信息透明的利益联盟，从而以轻资产的方式快速成长。

第七章 轻公司的疆界（5）

但是，ITAT却因为市场能力缺乏，无法为合作伙伴们创造利益，最终导致这个开放性平台的失败。

其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？

同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。

沃尔玛的开放性平台是基于开放IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。

在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。

对于供应商们来说，沃尔玛的引力在于通过“天天低价”的市场手段，吸引大量消费者光顾——当这个平台具有超级市场能力后，开放信息才具备意义。

在互联网和IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”转变。

从ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。

那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？

构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。

要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。

开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。

标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。

要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。

对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。

把握互联网的度

轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和IT技术实现创新的经济单元。但是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬到网上。

怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？

在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争力。　txt小说上传分享

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