第4部分(第1/4 页)

强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌打折品的OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。

黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。

ITAT占据了两种组合里两个弱势的要素，因此能较容易地聚集资源，实现杠杆增长，但是这两个弱势的要素令ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。

实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力之后，自己却缺乏核心的能力。

欧通国并不是没有在ITAT的市场能力上下功夫。2007年ITAT投入800万冠名香港回归10周年的“同一首歌”。这一年ITAT花了8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是2亿元。当年欧通国凭借电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。

不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。

为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增加消费者黏度，目前ITAT已经有2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（10）

欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司Sports　Direct（简称SD）旗下品牌的中国代理权，他认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。

ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。

但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。

ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。

这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。

成功的“轻”浪潮

PPG和ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。

尽管PPG和ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。

比如PPG带领了30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在2008年已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，它和其他衬衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。

在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从2006年创立以来，这家模仿美国Blue　Nile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在2008年的销售额已经突破1亿元。和戴维尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。

消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网……