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0世纪70年代，该公司拥有10％的市场份额，但10年以后却几乎全部拱手相让给日本企业；另外2/3，即20％的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的；该公司的市场份额从50％骤降至30％。

在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称做“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。

但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品（如奥兹莫比尔（Old*obile）和别克）的销售量却在下降。这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。随后，通用汽车开始扼杀土星车，通用汽车的工会——联合汽车工会——更是如此。通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。同时，联合汽车工会开始破坏在土星车工厂成功形成的新型劳资关系，他们担心土星车工厂建立的劳资合作关系会被通用汽车的其他工厂所效仿。奥兹莫比尔和别克都没有得到好处。它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎是被毁了。通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。

第3章变革的引导者（3）

放弃有不同的方式。以通用汽车为例，一个可行的解决方案是两路并进。首先，放弃奄奄一息的奥兹莫比尔。其次，尽可能地利用土星车的成功，给它所需的人力、物力和财力，将其独立出来成为一个单独的公司，与通用汽车的所有老产品自由竞争，并面向通用汽车的所有老客户。不同的方式也会有异曲同工之效。例如，每一个图书出版商都知道，大部分销售额（60％左右）和实际上所有的利润都来自“重印书”，即已经出版了一两年的图书。但是，所有的图书出版商都没有将精力放在重印书的销售上。他们的所有精力都放在新书的销售上。有一个大型出版商多年以来一直没能说服销售人员销售重印书；而且它也没有在重印书的促销上花一分钱。后来，有一个独立董事（outside　director）问道：“假如我们现在涉入重印书的销售领域，会采取我们以前一直采取的方式吗？”当得到一致的“否定”回答时，她又问：“我们现在该怎么做？”后来，公司进行了重组，分成了两个独立的部门：一个负责购买新书的版权、编辑、促销和在当年销售；另一个负责重印书的促销和销售。在两年之内，重印书的销售额几乎增长了３倍，公司的利润则翻了一番。因此，第二个问题是如何放弃。这与第一个问题同样重要。实际上，第二个问题更容易引起争议并更加困难。因此，我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点（见本章的后半部分）。

在迅速变革的时代，“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展。因此，变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题：“如果我们现在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗？”我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程提出这个问题，对于不成功的产品、服务、市场或流程，我们也应采取相同的态度。

这适用于企业的方方面面。但是，它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售商和销售渠道。在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。“信息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大。

“销售商”和“销售渠道”当然是商业术语。但每个组织都有其“销售商”。而且，这些销售商是每个组织的第一个“客户”。以非营利性机构为例：

中学的学生介绍顾问一直是美国高等院校的“销售渠道”，他们在录取新生时采取的传统办法就是通过学生介绍顾问与学生取得联系。但是，越来越多的学生和家长通过介绍大学和给大学排定名次的杂志和书籍了解大学排名信息。有几所高等院校非常重视通过这些新兴的销售渠道推销自己，因此申请进入这些大学学习的学生在数