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的合资企业、今天的化学公司、医药公司与遗传学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金匮乏，但它们拥有独立的技术。因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具有选择合作伙伴的自主权。同样的道理在很大程度上也适用于信息技术和金融业。传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。

因此，我们需要重新规定管理的范围。整个流程应纳入管理的范畴。对于企业而言，这基本上是指产供销的过程。但是，大学的生物系认为自己不是一个经济个体（economic　unit），因此不按经济个体的管理方法进行管理。我们也需要采取不同的方式规定其他非营利性机构的流程。在建立整个流程的管理体系方面，美国卫生保健领域走得最远。HMO（健康维护组织）率先尝试采用合作伙伴管理体制，管理整个保健服务体系，这项计划现在仍处于试验阶段，而且备受争议。

将来，管理，无论是在理论上，还是在实践上，日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。

新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。

第1章管理的新范式（14）

管理的范围是由政治决定的

“按国家疆界划分的国内经济是企业和管理、非营利性机构与企业赖以生存的生态环境。”不仅管理学界仍然普遍持有这种观点，而且在管理实践中，大部分人仍旧认为这是理所当然的。

这条假设奠定了传统意义上的“跨国公司”的基础。众所周知，跨国公司生产的商品和提供的金融服务，在世界总的份额中占有相当大的比例，不仅在第一次世界大战前是如此，而且现在仍旧是如此。1913年，在任何行业（无论是制造业，还是金融服务业）居于主导地位的公司在国外的销售额与在国内的销售额一样多。但是，当这些公司的生产活动发生在自己国家的疆界外时，这些生产活动也可以说发生在另一个国家的疆界内。

例如：

在第一次世界大战期间，菲亚特公司（Fiat）是向意大利军队提供战争物资的最大供应商，企业的历史虽不长，但发展很快。意大利军队使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。同时期向奥匈帝国（Austro�Hungarian）提供战争物资的最大供应商也是一家称做菲亚特的公司，但位于奥地利的维也纳。奥匈帝国使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。由于奥地利和匈牙利的市场比意大利大，而且人口也多，经济更发达，特别是在西部地区，因此它的规模是母公司的两三倍。菲亚特奥地利公司是菲亚特意大利公司的全资子公司。但除了由意大利提供设计外，菲亚特奥地利公司在其他方面可以说是一个独立的公司。它的一切用品要么是在奥地利生产的，要么是在奥地利购买的，生产的所有产品都内销，包括CEO在内的所有雇员都是奥地利人。当第一次世界大战爆发时，奥地利和意大利化玉帛为干戈，因此奥地利人只能变更菲亚特奥地利公司的银行账户，但企业经营一切照旧。即使汽车行业或金融服务业等传统行业，也不再采取上述组织方式。不久之前，通用汽车的两个欧洲分公司，即德国的欧宝（Opel）和英国的沃克斯豪尔（Vauxhall），还是各自独立的公司，一个在德国进行生产，产品销往欧洲大陆，另一个在英国进行生产和销售。如今，通用在欧洲只有一个公司，在整个欧洲进行设计、生产和销售，由一个欧洲总部进行管理。通用欧洲公司还在南美洲和亚洲设厂，产品还销往美国。通用欧洲公司越来越多地为通用汽车在全世界的其他地方的分公司提供设计。反过来，通用汽车美国公司越来越多地为通用欧洲公司和通用巴西公司提供设计和生产产品。全世界的保险公司越来越多地将主要业务交给中枢部门做，如理赔和投资，这些中枢部门为集团的所有企业服务，无论它们在哪。在这些保险公司中，最杰出的代表是德国的安联保险公司（Allianz）。在第二次世界大战后，虽然通用汽车和安联现在仍旧按“国内”和“国际”部门组织企业，但是医药或信息等行业的企业越来越多地放弃这种管理方式，而以整个世界为一个体系，按照“跨国”的原则组织各项经营活动，包括研究、设计、工程、开发、测试以及越来越多的制造和市场营销业务。某大型制药公司在７个不同国家设有７个实验室，它们各有各的侧重点（如抗生素），但都属于一个“