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直接竞争。此外，这些产品对销售人员销售能力的要求与现有产品相似，否则就会遇到与配套销售一样的问题（前面已经加以讨论）。如果新产品与现有产品差别太大，销售队伍就需要进行额外的培训，但是这需要时间，也不能满足快速实施和快速见效的要求。如果培训能够使客户相信销售人员能够充分了解新的产品，培训还是有帮助的。

许多合作销售企业都是双向的：每一家都将合作伙伴的产品加入自己的销售目录。这有两个好处：不仅每支销售队伍都得到了充分的利用，都赚取佣金，而且某一产品的销量会增加，因为有两个公司在同时销售它。

在两个生产建筑材料的互补型厂商的案例中，每支销售队伍都在销售对方的某些产品。两家公司不光是年收入获得了增长，同时也避免了缩减销售队伍和生产领域的大规模裁员。在另一个案例中，两家食品商都拥有健全但未充分利用的销售队伍，他们也采取了同样的方式，如今他们的销售能力被更加有效地利用，收入下滑的威胁也得到了缓解。两家公司创造了双赢的局面。

在保险、投资和家庭贷款领域以及制药行业都有类似的举措。许多案例着眼点都在增加销售而不是缩减工作机会。一家大型的保险公司将92％的销售任务外包给了一个直销团队，在接下来的几个月内，售出的保险产品给该公司带来了强劲的年收入增长，并巩固了其市场地位。这家保险公司首席执行官对其变得过于依赖销售伙伴并不担忧，他说：“这个模式管用。”不管怀疑的人怎么想，结果很好。

小结

销售危机意味着销售成为制约公司进一步发展的因素。公司必须竭尽全力来实现其销售效率和销售效果的最大化。本章有以下要点：

在危机时销售效率会急剧下降，公司应该通过增强销售力度来解决这一问题。

当前危机的严重性使得提出的解决方案未必能十分有效地抗击下滑的销售业绩，但是可以部分地抵消这种下滑的态势。

所有的活动应该集中于维持和稳定销售水平而不是削减销售成本。

如果成本压缩空间不大，提高销售业绩就会变得更加重要，因为这是避免利润剧减和现金流灾难的唯一方式。

在危机中，应对措施的实施速度和效果应该成为销售解决方案的重中之重。

在危机中增加在核心销售活动上的时间比起其他时候更加重要。因为有更多的内部资源可以利用，这项改进更容易实现。

新客户的吸纳应着眼于可择机服务的邻近区域。

将内部员工重新分配到销售队伍是一个无额外成本的销售解决方案，可以改善销售环境。

在危机中销售和财务状况都很好的公司可以从苦苦挣扎的竞争对手那里挖掘销售人员。

顶级销售人员拥有可供整个销售团队分享的技巧。

为了更好地利用产能并促进销售，一家公司可以将另一家供应商的产品增加到其销售目录中，最好是两家公司有可供交换的产品。

为了稳定销售和年收入而采取的选择之多令人惊讶。关键是在深思熟虑之后要果断地采取这些措施。应该仔细分析并慎重选择这些法则。