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而言最重要的“速度”问题指的是文化。它正在改变公司的内部观点，使每个人都能够意识到提高速度的迫切性。人们必须看到：如果您不能足够迅速地响应客户的需求（当然不能以牺牲质量为代价），就会被竞争对手取而代之。一旦思想方式适应了行动的需求。数字技术就可以让您响应得更快捷。

商务启示

◆所有企业挺进市场的时间都在缩短，无论它卖的是成品还是信息。使用数字信息率先占据市场能够从根本上提高您的竞争地位。

◆最重要的“速度”问题通常不是指技术而是文化。这个问题就是向每一个人证明：他们尽可能地高速前进正是其公司赖以生存的基础。

◆建立ERP软件包将帮助您逐步建立起对于财务数据的精确性和标准性的需求。

诊断您的数字神经系统

◆您是否在保证物美价廉的同时使用数字数据流，以获取更快的营业好转？

◆您是否拥有一个在制造商、供货商、销售商以及其他合作者之间的电子链接，从而使计划周期得到压缩？

◆您的数字系统能否使您对同样8小时工作段里的生产变化做出反应？

第十章　坏消息必须尽快传递

高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。

——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司

我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”

任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。

还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。

优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做出适当的反应。

您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。

从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整的结果。

即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并不去搜集与客户相关的关键信息，然后集中在一起。与此相反，设计良好的数字神经系统能够像早期的预警系统一样运转。

征服世界与停止经商

因特网并非一直是微软公司的优先发展战略。它的到来改变了我们的业务，并且成为我们不得不对它做出反应的最大意外事件。实际上，在1995年就有很多专家预言因特网将会迫使微软公司停业。这是一则广为人知的坏消息。我们使用我们的数字神经系统对这一危机做出了响应。

搁置疑虑，但并非永远

几年前，因为预期到互动式电视的市场将会迅速崛起，所以微软公司是大量投资于这一产品的少数公司之一。我们与远程通信公司、西南贝尔公司联手进行开发。在1995年未，我们又与日本电话电报公司在东京合作开发了一个