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由此可以看到，标准作业必须是非常具体的，不允许随意产生歧义。而岗位说明或者其他的制度和流程，在这一点上是无法和标准作业相比的。

责任意识与标准作业

每一项工作，都需要完成一系列具体的操作。要做到对这这些操作时完成指导，单纯地用概念是无法做到的，需要的是类似提供地图一样，提供详细具体的指导，例如：走多远向左转，再走多远向右转，看到XX标志时应左转……等类似的说明。

从这个意义上讲，要将标准作业彻底的贯彻，需要将“责任意识”作为基础；需要企业员工对自己“做成了什么”提出的要求；需要企业管理者标注出曾经的问题，避免类似的错误被重犯；需要将有效的经验广泛推广，以节省其他人学习和思考的时间。

有没有“作业标准”是关键

前文中已经提到了：标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。例如：进刀的角度、采用什么型号的钻头、打孔的位置……等。

这样也就很容易区分“岗位说明”和“作业标准”了——只要看其中是否包含了“作业标准”的内容。

标准作业3要素

能不能编制出标准作业，直接影响管理的最终效果。只有了解标准作业包含几个核心要素，才能编制出标准作业。日本能率协会给出的标准作业3要素是：

？ 操作的循环时间

？ 作业顺序（作业手顺）

？ 标准手持量

操作时间最短化

在本章的其他内容中，多次提到“影子”的问题。从丰田生产方式看，成本、品质……等一切涉及企业经营管理的问题，都是方法的“影子”。

只要提到方法人们就会联想到问题和效率。丰田生产方式就是通过提出更严格的时间要求，将“效率”具体化（也就是“分钟化”，甚至“秒化”），另一方面借助提高效率要求，帮助当事人发现不曾注意到的问题。

显然，当提出了“操作时间最短化”的要求后，每一个相关的责任人就必须寻找新的方法。为避免误解，丰田生产方式反复强调：“操作时间最短化”必须针对完整的操作，也就是不能说为缩短某一个操作，而增加其他操作的难度，该环节操作时间的缩短不可让完整操作时间的延长为代价。

作业要领书

任何一项工作都首先会涉及到“作业顺序”的问题——先干什么，后干什么，为此要先准备什么，随后检查和确认什么。

“作业顺序”首先要求编写标准作业的人，弄清楚“作业顺序”的问题。编写标准作业的人必须根据每步具体的操作内容给出“操作的要领”——在“作业顺序”和“作业具体内容”的旁边注明要领。

通常可以看到的操作要领有：“必须用左手紧紧按住工件”、“不能用手直接触碰”、“瞄准的公差是~”、“在装箱时必须保证A面向上”……等内容。

作业指导书与标准作业票

在我国的企业中，常常可以听到管理者这样的语言：“这事我跟他说了不知道多少遍了！”、“操作规程就在他眼前挂着呢！”、“怎么做的方法，我反反复复给他做过很多次示范”……等。书　包　网　txt小说上传分享

第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（3）

想一想自己的父母和老师曾经给自己讲过多少次道理？手把手教过自己多次演算的方法……？可结果一定是自己在高考中取得令人满意的成绩吗？两者间显然没有一一对应的关系。

帮助操作者掌握一项技能，促使其的工作成果完全满足企业要求……等事情，也不是管理者说几次，示范几次就可以轻松实现的。

因为丰田生产方式明白这样的道理，所以在梳理“作业顺序”问题的时候，特别加入了“作业指导书”与“标准作业票”。

作业指导书，就是指导者在给操作者讲解和示范时必须遵守的基准。依照作业指导书，指导者对操作者讲解和示范，必须在连贯性、针对性的基础上，还必须针对操作者尝试的结果给出直接的评价——哪里符合要求，哪里还存在欠缺……等。

标准作业票，就是在文字（口头）说明的基础上，通过图表等多种手段，帮助操作者看到自己所要完成操作的全部内容——哪里是起点，哪里是终点？准备的要点是什么？事后的总结必须包含哪些内容？最初的3个月要解决哪些问题（也就是不能让哪些问题出现）？随后