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本无法预测到的复杂行为（参见图2—1）。化学不仅仅是应用物理——孤立地研究构成水分子的原子，你根本不可能了解水的所有性能。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样真实。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可断定他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是汲汲于向上爬的人还是有人缘的人都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。

随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假定说维系两个人的关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如，在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred　Brooks）在他写的《人月神话》（The　Mythical　Man�Month）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对此一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。

我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在一定的量度上，我们无法不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。

经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。

第2章　分享是机构困境的解药（3）

传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald　Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The　Nature　of　the　Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。

当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard　Hackman）在《打造优势团队》（Leading　Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的