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20多平米的小店中，唐至少摆放了1000多种独立的商品。

在人流有保证的情况下，在有限的货架中摆放出尽可能多的商品，同时辅以每天固定促销的商品，这就是唐做生意的诀窍。也由于主人的用心，像宝洁、可口可乐等公司的销售人员会定期上门为之补货，唐也成为了他们在这个城市众多固定小分销商中的一员。在这条街上，还有其他的小卖店和连锁超市，基本上再也没有超过每月万元盈余的了。

在听完这个普通的传统生意人的故事之后，支付宝总裁邵晓峰微微地笑了笑，说：“淘宝现在拥有7700万件在线等待销售的商品。”这位曾经当过刑警队长的经理人说这话的时候是在2007年的夏天，到了2008年初，这个数字已经超过了1亿2千万了。此时，邵晓峰到了支持淘宝网交易的第三方支付工具——支付宝公司做了总裁。

当唐少春知道了这个数字后，他非常惊讶，“在网络上真的还能卖这么多东西吗？”他接着问：“真的有那么多人会在网上买东西吗？那我可以把我的小超市开到网上去吗？”当他听说了一个前全国十佳警察去互联网公司创业的故事后，他更惊呆了，睁圆了双眼喃喃地说：“看来时代真的变了。”

唐少春的问题也是现在中国众多零售商、消费品牌持有者、创业者及投资商们正在思考的问题——如何利用互联网提供的双向信息通道以及已聚集起的众多用户做生意。并且，他们也模糊的认识到，新的商业时代就在一个接一个的传奇创业故事中悄悄的到来了。

解答这个看似简单问题其实并不容易，在它背后还有一连串更加复杂的问题：怎样搭建一个虚拟的平台来进行销售？需要为这个平台做哪些投资和工作？怎么吸引客源？怎么来管理供货商？最为重要的是，在这个平台上要卖什么才能赚钱？

何以为轻：逆向整合资源

各种类型传统企业的焦虑，表明了我们所处的商业时代正在发生着剧烈的变化。

做生意的成本正在无止境的加大：房地产价格节节攀升，房租永远在涨；

库存永远不准：充足的库存带来充分的销售，可是稍不小心，库存就会变成吞噬现金流的黑洞；

门店辐射永远有限：如果没有购物班车，一个门店最多只能覆盖方圆2公里的范围，把生意做到整个城市甚至全国，是大多数小公司难以实现的梦想；

人手永远不够：劳动力成本不断上升；

客户永远难抓：在丰饶时代里，市场已经由过去的卖方变为买方，企业如果没有独特的竞争力和良好的客户关系管理，顾客难以产生忠诚度；

市场营销费用高昂：受众注意力极度分散，投入的广告转眼石没大海，而效果却难以评估；

……　……

效率，成为了在这个时代企业生存的最首要法则，你可以不够大，但是你不能不够快，因为环境在快速地变化，企业必须要以更快的速度、更灵动的身姿去适应各种变化。

第三章　源自消费端的变革（6）

这就是轻公司的诱惑，它们具备快速的市场反应能力，拥有灵活的应变机制。如果具备这些特质，那么那些即便如恐龙般庞大的传统企业也可以变得很轻灵。

那些轻公司的新物种们，以传统商业法则的解构者的姿态，试图去挑战传统企业们的焦虑。

我们会看到，轻公司最大的特点是从消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。

在制造过剩、物资丰饶的环境里，过去的卖方市场已经向买方市场迁移，一个以用户为中心的时代正在来临。那些尽可能围绕用户需求推出产品和服务的企业，也就是能对市场进行快速反应的企业，往往能获得竞争优势。

互联网的不断普及为企业提供了一个可以与客户实时双向沟通的低成本信息平台，这让企业有了更多的可能围绕市场需求进行资源重组。

从消费端出发的反向匹配资源，则是以市场为导向的轻公司的关键词。我们所看到的极致的轻公司，往往是没有制造、没有实体渠道的企业形态，它们定位在产业链的某一价值层面，进行水平横向发展，通过建立一个平台去组织外部资源，迅速获得规模效应，从而建立起后来者难以突破的壁垒，而非以实体投资的方式获得纵向一体化的资源。

不约而同地，近年来出现的大部分轻公司新物种，