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至于别人会问，既然你是美国分公司的总经理，为何分公司的采购、财务和销售一把抓。丁约翰早就想好了答案：我们是扁平化管理、虚拟团队。美国公司运营成本高，我在美国只负责接单，具体业务的事情，都是国内在操作。

“扁平化管理、虚拟团队，这些名词，老外肯定爱听。”丁约翰想。

丁约翰急于改变自己的命运。当时在红光机械厂不死不活的处境，迫使他背水一战。这反而使他能放得开，什么大话都敢说。

埃德蒙收到更新过的简历，很满意，并据此完成了对丁约翰的评估报告。

“猎物”的评估报告是猎头的重要功课，是对候选人的初步评估。

在评估报告中，埃德蒙强调了丁约翰的领导能力和市场开拓能力。

根据埃德蒙的理解，领导能力和市场开拓能力是这个岗位最需要的能力。

多年后，丁约翰总结道：“任何人被提拔到一个新的岗位上，即使能力欠缺点，做久了也会像模像样的。这社会有时候就是饿死胆小的，撑死胆大的。”

可惜，红光机械厂工艺科长一直没有领悟这一点，直到现在，他还在这家公司（现在已经合资）做技术科长，向一个比他年轻很多、懂外语的部长汇报。这个部长是硕士毕业，跳了两次槽，跳到了现在这个岗位。

工资和职位是跳槽跳高的，不是待在那里慢慢涨高的。

这也是职场的一个游戏规则。企业往往等一个人提出要辞职了，才发现这个人身上所具有的价值。这个人若不走，他的能力可能永远不会被挖掘。

当然，也不能为了跳槽而盲目地跳。到底要不要跳槽，不是仅从工资待遇一个角度去考虑，应该从多个角度综合考虑，如新旧企业的价值观、自己的职业满意度和职业兴趣等。

无论是选择离开还是坚守，我们要“像当场要离开一样准备好，像永远要留下来一样工作”。

丁约翰坐在CF　公司敞亮的会议室里。他对面坐着CF　公司中国区总经理安东尼、中国区人事经理海伦和亚太区销售总监西蒙。

安东尼和西蒙都是德国人，海伦是新加坡人。安东尼五十多岁的样子，在CF　公司入职多年，从基层做起，一直做到公司总部的中层经理，并被外派到中国。安东尼在总部有极好的人脉资源。西蒙在CF　公司待了不到三年。CF　亚太区在新加坡，海伦在CF　亚太区担任人事助理很多年了，算个“黑里俏”的美女，一年前被派到中国来做人事经理。

面试的这个职位既要向CF　中国区总经理安东尼汇报，又要向亚太区销售总监西蒙汇报。在外企，这叫矩阵式结构。说白了，矩阵式结构就是一个职位有两个老板。

矩阵式结构最初的设立是代表了围绕产品线组织资源及按职能划分。

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Chapter　8　背景调查（1）

组织资源二者之间的一种平衡。最初是20　世纪50　年代在美国开始出现，六七十年代步入流行。而进入20　世纪80　年代后，矩阵式的组织结构也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵式结构是问题最多的管理体系，因为这个职位上的人要平衡两个老板不同的利益点。风水轮流转，在90　年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：

第一是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20％　的员工；

第二大好处就是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起；

第三则是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。

CF　公司的优势就是能向其行业用户提供完善的覆盖全亚洲乃至全球的供应链解决方案，因此就采用了矩阵式结构以平衡中国区销售资源和亚太区销售资源二者之间的冲突。

在这之前，丁约翰已经过了一轮的面试。第一轮，丁约翰是和海伦谈的。海伦就根据简历，了解了下丁约翰的情况。今天是第二轮，也是最后一轮。

西蒙主持着这场面试。他首先发问：“请先介绍一下自己。”

丁约翰经过一轮面试和猎头的面试，自我介绍已经驾轻就熟。在自我介绍中，他突出了自己的专业背景、海外就业经历和多年的行业背景。