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了，请答应我最后的心愿吧！紧接着，他与不同层次的关键人物一一见面，讨论他的“心愿”，并请求每一个人：“亲爱的，你能答应我吗？”答应了老板的事，就要说到做到。就在英瓦尔把嘴里的烟草吐进废纸篓，迈出办公室那一刻，很多他约见的人就赶忙打起电话来，接电话的正是那帮对老板的建议支支吾吾的讨厌鬼。接到通常是来自高层的电话后，那些“得罪老板的人”压力就增大了，他们必须做出“正确的”决定。不过，施加压力的人对老板找过他们一事，只字不提。因为，宜家这些经理们很清楚，这种事情，如果提到来自高层的压力，是很不恰当的。

结果，哈帕兰达的店开了起来，是一个规模很大的门店。不仅如此，销售情况非常成功。除了英瓦尔之外，没人料到那个店的客流量竟然需要用百万来计算！由于该店处于与几个国家相邻的边境上，顾客除了瑞典北部的瑞典人之外，还有俄罗斯人、芬兰人和挪威人，这三个国家的人到商场的距离都是差不多的。

第8节，

值得一提的是，宜家的几位执行官们就此事一开始就拒绝了英瓦尔，没有给他一点商讨的余地，英瓦尔为此纡尊降贵过。不过，这事他从不再提。相反，他选择了运用策略行事，以便让宜家得到最好的结果。有时候，他不是很在意自己的面子，如果争辩中听到更好的建议、更实用的主意，他会一边微笑，一边投来探寻的目光，并改变自己原来的想法。对每个有好点子的人，他都想了解。

为什么全世界的宜家都风格如一？

巡察分店，是英瓦尔给自己定的任务。这么多年来，正常情况下他每年要视察四十五家店。不过在我写这本书的时候，就我知道的情况来看，视察的商店数目要少一些了，毕竟，他已有八十三岁的高龄，而每次在外就得花上一天的时间。当然，他勤于视察分店的目的，还是了解不同产品的市场销售情况，同时，也想知道不同商店对同一产品的营销情况。同时，他把视察分店视为一次机会，来传授自己认为最好的商业理念。2米2花2书2库2&nbsp；http：//www。7mihua。com

他大半生都在经商，非常了解商店的经营理念，而这些理念很多时候不是被违背，就是被忽视。90年代初，他看到了很多这种例子。他给当时的首席执行官安德斯莫伯格提建议，迫使他提出“莫伯格规约”，尽管莫伯格本人并不乐意。我猜想，他不愿接受的原因是，在此之前，各国的宜家店拥有完全的自主权。最终，在坎普拉德的坚持下，莫伯格屈服了：在A4大小的纸上，列出了五十条左右的“莫伯格规约”。

新店不断增多，商场管理人员增加，各个地方的莫伯格规约也不尽相同。北欧的店里，货品摆放的空间比较宽松，相对更加开放宽敞，方便顾客逛店选货。此外，还设计了很多便捷的路径，让顾客可以快速地走到他们想去的区域，不必就为买几个咖啡杯，逛遍整个商店。而这是“莫伯格规约”之前不曾有过的。

90年代初的德国分店，为宜家集团贡献了三分之一的营业额。那里的商店像古罗马的地下宫殿，狭窄漫长的通道加起来足足有1。4公里，两边由高墙相夹。每到周六，商场挤满了人，肚子饿了，口渴了，累了，着急上厕所，都得走过贯穿于家具展示区域的狭长通道。遇到有促销打折的时候，吵闹甚至厮打都不鲜见。情急之下，这些可怜的人便会推开紧急出口，跑到外面，呼吸新鲜的空气。这时，尖锐的警报声也在商场里呼啸回荡。

因此，90年代中期，英瓦尔发布了禁令，不许各国的零售店自行其事。所有分店应该有统一的理念。分店的建筑以及周边配套设施的修建，应该有现存的统一标准。比如，餐厅也应该模式化，就像麦当劳一样。大到门店建筑、家具展场，小至价格标签、按钮把手之类，都应该有统一的规范。这是90年代后期发生的事。很多人都对他的限制感到惶恐，包括我在内，但后来证明他是对的。

现在，所有宜家分店都得接受商业审查（mercialReview）。这是集团对分店的各个相关部门进行的稽查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。每项工作都有参照规范，亦即公司建立的标准化理念。

每次的稽查工作要持续几天，稽查人员都是每个部门经验丰富的业务好手。我从来没有听到过有谁对他们的工作表示不满。相反，得知瑞典的卡勒瑞德（K�llered）分店在审核中创下公司最高纪录，我和大家一样很兴奋，因为这个店在过去几年的审核中，