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作为英瓦尔的私人助理，我紧紧跟随他，看了一个又一个的产品方案展示。这一周是一年工作的顶峰。每个产品方案的汇报展示有两三个小时。先由产品负责人陈述汇报，大家再对其方案进行评判鉴定，最后决定是否通过该方案。

第4节，

我和英瓦尔见识了一个产品方案，可以说是这一周来最糟糕的。英瓦尔对我说：“我好久没有见过这种垃圾了，约翰！还有比这个更愚蠢的东西吗？简直太令人失望了！”

这个小组的任务是协助消费者在家里完成废物回收。结果，他们设计的产品就是一个绿色的浴盆和一个白色的浴盆，而且还是塑料材质。他们把产品展示出来的时候，大家觉得看不下去。在随后的简短讨论中，他们论证的理由完全不能让人信服。英瓦尔提了几个问题，看了看相关资料，最后礼貌地对他们说了句谢谢，接着看后面的方案展示。只是在回家的路上，他坐在车里的时候，才表达出了他内心真实的感受。

这种场合，英瓦尔的领导才能展露无遗。我还没有遇到过比他更有耐心的人，也没有见过像他那样善于感知自己对周围人的影响，并以此驾驭别人的人。他非常聪明，总是站在后面，让别人去说，尽管他并不喜欢他所看到的一切。有时候，他也谈他的观点；有时候，他只是放手让别人去讨论。一个方案时常要讨论很多天，甚至是好几年。他似乎总是清楚自己应该何时介入，作出决定，以便使大家沿着正确的方向前行。一个典型的案例就是所谓的“通用家具系统”（Multipurposesystem，简称为MPS），这个方案拖了三十年之久，其间，也搁置了好多年。〗米〗花〗书〗库〗&nbsp；__

早在70年代，英瓦尔就开始构想这一方案，希望将厨房、卫生间、卧室和客厅家具的标准规范化。但直到1996年，他才开始重新积极地推动这一方案的落实。其原因何在？因为宜家刚刚经历了一场结构重组，原本负责产品研发和采购业务的瑞典宜家成为公司的权力核心，瑞典宜家的负责人成为新的领导人。一些表现不佳的经理被迫离职，由内部的资深经理取而代之。坎普拉德希望把他思考已久的“通用家具系统”重新提上议事日程，看看这批新的领导人会有什么样的想法。

类似的事情也发生在1995年。当时英瓦尔正在考虑通过中国制造商，生产一种新型的照明产品，既便宜又节能。于是，他鼓励手下的人（当时全是清一色的男士）去中国寻找这种灯泡。最后，他们果然找到了这种灯泡，比竞争对手的价格便宜90％。这段故事成为宜家历史中的又一段佳话。整个过程中，坎普拉德所做的，只是和他们一起讨论问题，倾听他们的意见。他有时候甚至是放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否这事能不能”等等。

我可以十分肯定，英瓦尔对他自己提出的多数问题，其实都是知道答案的，至少他会想得出答案。比如，他或许早就知道，他们应该找哪家供应商，但他那一本正经的脸却让人看不透。这样一来，这帮人以为是自己解决了难题，感到无比骄傲兴奋。看起来，英瓦尔对自己的员工如此慷慨大度，显得有点奇怪，因为他本人非常喜欢得到所有人的关注，尤其是在媒体面前。但英瓦尔也是一个很复杂的人，充满矛盾，要真正了解他并不容易。

一般情况下，英瓦尔自己除了提供构想，不会做具体的事情，但他会鼓励宜家负责产品研发的重要人员去落实。他认为，只要找对了人，总会做出成绩的。

他经常会做的另一件事情，就是开玩笑，尤其是在审查产品方案的时候。他会说一些讽刺挖苦的笑话。不过，他最常挖苦的，是他自己。很多时候，他都不会失礼，只是制造一种轻松愉快的气氛。也许，并不是所有人都能理解他那种令人招架不住的玩笑，不过许多员工都觉得他这人很有幽默感。

有一回，英瓦尔和大约二十来人讨论产品方案。他有个问题想找人问问。

他故意把声音拖得老长：“博斯，博斯，你在哪儿啊？”

包括博斯在内的所有人都还没反应过来，他又喊了起来：“他是不是溜回家了？好啊，那他可是犯傻啦！”

第5节，

大家都被逗得乐了起来，看着被他取笑的人。博斯满脸困惑，也被逗乐了。

英瓦尔还不肯就此罢休，故作惊讶地说：“喔，亲爱的博斯，原来你还在这里啊。你能够和我们待一小会儿真是太好了！你瞧，我们正在看你的产品方案呢。”

如果只有他和另一个人在一起的话，他的