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职业经理人,通过培训,可以理清团队的组织架构和发展方向。同时,通过培训的过程,也可以提高职业经理人自身的素质和威望。
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心,并感受颇深。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章(2)
这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心,常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方,在宁高宁看来只是提供了一个场所,关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉,你就会感受到它的力量所在。
在宁高宁看来,通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多,频率最高的是“增长”,几乎在所有的文件里、谈话中,“增长”这个词都以几十次的频率重复;同时,几乎每个人,不论是大的经理,还是小经理,都会说公司要从外部着眼,客户优先;公司要国际化,不仅要国际化销售,还要国际化采购,还要国际化生产;同样,像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等,几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此,宁高宁非常感慨:真正摸到通用电气这家公司的核心不容易,可仅从最表面上,从人们的谈话用语就能看出,这家公司的管理思想穿透力是很强的,人们想的一样,说的一样,努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。
感慨之余,宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训,并似乎从中得到了一些启示。他说:
“在通用电气的克劳顿村培训中心,令人印象很深的就是重复,不是所讨论的内容的重复,而是无论什么内容,都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO,再到伊梅尔特本人,都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过,可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法,他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工,如果你不问他,你已感觉不到他是刚来的,因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方,无论在正式的场合还是私下,你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化,在组织形式上用的是矩阵式架构,通用电气中国虽然看起来是区域总部,但并不直接管理业务,只负责公关、部分人力资源和后勤保障,具体业务由不同的业务单元直接管理,向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾,要么抱怨对方不得力,要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时,他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率,通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作?”
宁高宁举例说,他在克劳顿培训中心的几天,刚好碰到通用电气内部架构大调整,原来的11个业务单元重组为6个,副董事长退休了两个,新任命了3个,中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨,可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的,相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事,无论是被提升的,还是因为架构重组事实上有些降职的,他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情,他们的职务没有变,只是汇报的线路变了。其实大家都知道,这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组,影响一定不会小,可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。
总部必须是学习型组织
《第五项修炼》的作者彼得…圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任,他的这本著作在风靡全球的同时,也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说,所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来,这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果,实现对他们来说重要的事情”。
宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”,在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今,他又希望利用培训这一“杠杆”,继续撬动整个经理人团队。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章(3)
宁高宁说,总部首先必须是学习型组织,因为它是整个组织的大脑。每天看书,每天做作业,那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息,对外界变化反应迅速的组织。只有这样,才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。
学习型组织的一大核心就是要有专业精
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