第5部分(第3/4 页)

集团的经理人都要向这位老先生学习。大约是在2000年夏季，和记黄埔出售所持有的美国电信公司声流（Voicestream）的股份，大赚700亿港元。此前，李嘉诚将旗下“橙”（Orange）公司48％的股份卖给德国曼内斯曼公司，获纯利1100亿港元，香港舆论称其为一次“世纪收购”。李嘉诚也认为这是自己1979年收购和记黄埔以来，在商场中最成功的一役，而此次出售声流股份实难与此相比。这着实让宁高宁等人艳羡不已：做商业当如此啊！

宁高宁说，其实李嘉诚是一位很谦虚的小学生。何以见得呢？有一次宁高宁在电梯里遇到李嘉诚，还没等宁高宁想出什么天才的话题与他交谈，李嘉诚竟先说：“宁先生，你对最近的地产市场怎么看？”宁高宁自然不相信他对地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气，谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在金融危机之后买了香港公开招标中两处最便宜的地。

宁高宁认为，李嘉诚尽管“好像没有上过什么学，可他是一位很严谨的经济学教授”。在外围投机者冲击港币的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，宁高宁想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港币的难度，可李嘉诚说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1①。”

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第四章（6）

宁高宁虽然并不知道这位老先生是怎样搞清经济学中的货币供应理论的，但他想，在李嘉诚从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，而他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。

用组合论管理企业

很多年前，宁高宁曾在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖。隔壁是LaneCrawford，大名牌林立，客人不多；店里让人觉得很冷。这给宁高宁带来了一种启示：从战略定位来讲，Esprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。

宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。

宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。他说：“我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”

有一天，宁高宁去了五丰行①在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力。他说，五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与华润集团在香港的其他生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的。公司很长一段时间一直在努力，而五丰行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量”。

宁高宁的理由是，五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉。五丰行现在想多卖点肉，卖个好价钱，它就想了办法，把猪肉从舌头到尾巴的部分都分好，告诉大家应该怎么做，怎么吃。为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，它还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好它的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，但这次五丰行展台上的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，带有青春的笑容，向人们展示新的形象。有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品。它卖的米粉是自己生产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦