第7部分(第2/4 页)

不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（1）

管理体系论：中粮的再造与6S管理工程

学习华润好榜样

星星之火，可以燎原

2005年3月27~28日，中粮集团在北京召开“6S体系研讨会”，特意邀请华润集团财务部副总经理魏斌做了《6S与战略管理》和《全面预算管理的创新实践》的专题讲座，全面介绍了华润集团6S体系以及平衡计分卡（解析见附录二）原理在6S体系中的应用。当时，宁高宁、中粮集团的总会计师邬小惠以及主要财务负责人和各业务单元财务负责人等同时参加了研讨会，可见会议的重要性。

在这次研讨会上，宁高宁说了一句意味深长的话。他说：“学习是推进6S体系的重要基础。”向谁学习？怎样学习？宁高宁给中粮上下找来了一个现成的“学习好榜样”，那就是华润集团。

一直致力于多元化业务的华润集团，由于6S体系的实施和持续不断的完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平有了明显的改进，经理人团队的管理意识和管理能力也有了很大的起色，企业管理随之规范，业务经营也趋于透明。按照华润系统自己的说法，“更为重要的，是华润集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来的‘集团多元化、利润中心专业化’的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。利润中心专业化要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。”

华润集团所实施的6S管理体系引起了上级主管部门的注意。2004年夏天，国资委组织召开中央企业负责人会议。这次会议不仅通报了国内外的经济形势，而且同时请六七家企业做了重点发言，介绍经验。其中，就有华润集团主要介绍的6S管理体系。当时，中粮集团总裁刘福春也参加了会议。他回忆说，他觉得6S管理体系“有些不同，属于管理学问的范畴”。会议结束回到中粮后，他就提出“应该向华润学习”。当刘福春产生这种想法的时候，宁高宁还没有上任中粮集团董事长。

但历史的发展还是如刘福春所愿，6S管理体系随着宁高宁的上任悄然在整个中粮集团内部由“星星之火”形成“燎原”之势。

宁高宁的施政报告

要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。

众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？

早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。

宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（2）

今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。

正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。

1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设