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来的方向。他的方法的成功之处就在于，让员工参与从众多琐碎目标中选出几个主要目标的这一过程。例如，当麦克纳尼希望发展一个新战略时，他会把员工聚集在一个地方，并说：“这里有10个可选的策略。我们达不成一致意见，就不能离开这个地方。”之后，麦克纳尼赋予员工各抒己见的权利，并鼓励他们说出自己的心声，要求他们讨论，让他们毫无顾虑地表达自己的观点。
当员工讲述观点的时候，麦克纳尼会认真地倾听和思考。航空业是高技术含量的行业，麦克纳尼十分清楚公司的很多人对技术的了解都胜过他。因此，当他倾听时，会根据他所听到的调整先前的提议。这也是他不像很多CEO那样，在运营过程中被当做一个发号施令的*者的原因。会议结束时，麦克纳尼会说，“这是一个我们都同意的正确策略，好的，那么我们就一起按照这个来执行”。
这样，当这些战略会议结束时，参与会议的员工会认为是他们而不是麦克纳尼创造了波音公司的战略，并由此在员工中间产生了更强烈的主人翁意识，这使得员工在日后的工作中遇到看似不可逾越的挑战时，也能够积极主动地克服困难，为公司带来回报。由于他们认为战略是他们自己日后制定的，而不是由一个严厉的CEO强加给他们的，因而会更坚持努力直到战略最终产生成果。如伍德所言，“所有权与领导权有着千丝万缕的联系”。
麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目
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