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置，因为没有品质的速度毫无价值、全无意义。作为上市公司，美的看重赢利，微波炉不赚钱不行，1999年微波炉上马之时，有人说不计回报先上规模，何享健严肃地训斥说绝对不允许。何享健的思路是：必须在具备品质、创造效益的基础上追求速度。比如设计一款微波炉产品，必须确定产品周期以及要创造5％~10％的利润，如果达不到就不能上马。

美的进入微波炉领域时怀抱一定的智慧，即巧妙地示弱、暗自快速发展。当年，赵志兴也分析过，为什么像香港岘华这样的大品牌在微波炉领域被格兰仕杀得大败？因为他们太早地暴露了自身实力，大的战略被竞争对手警觉，而且又过高地估计了自己，树敌太多。所以，赵志兴告诫他的团队成员：在企业经营中，很多时候必须要甘于示弱，能而示之不能，以达到攻其不备、出其不意的效果。坦率地说，从1995年策划进入微波炉领域算起，一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事，在客观上，这也为美的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了极其宝贵的时间。回首往事，美的微波电器事业部内部人士曾有感慨：“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待，对美的微波炉实施精确的摧毁性打击，恐怕就没有美的微波炉的今天了。”

表3–2？2000年城镇家庭微波炉使用前10位品牌

排名品牌市场份额（％）排名品牌市场份额（％）

1格兰仕57。256海尔2。0

2美的7。947夏普1。71

3LG7。348三洋1。68

4蚬华4。89三菱1。41

5三星3。2210小天鹅1。35

资料来源：国家信息中心经济预测部消费者意向调查统计资料。

针对表中内容，需要特别说明的是，LG公司进入中国后将大本营设在天津，2000年的有关调查资料显示，LG微波炉在天津市场的占有率已达50％，该公司以20％的市场占有率紧跟格兰仕，荣膺微波炉市场“榜眼”。当年，格兰仕以市场垄断的方式对美的进行过“围剿”。在2000年6月，格兰仕再度启动降价行动，历时3个月的大降价、大赠送活动使得格兰仕微波炉市场占有率达至74％的历史新高。74％的国内市场占有率，是格兰仕微波炉的“珠穆朗玛峰”，从此再难逾越。格兰仕高层承认，格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点，此后一直难以突破、无法超越。

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第47节：定位、抢位、插位（1）

定位、抢位、插位

2002年下半年，赵志兴退休。其时，他接到朱凤涛的电话：“赵总工，我请你喝早茶，有好消息向您汇报啊。”

那天的早茶喝得惬意而畅快，朱凤涛诚恳相邀：“赵总工，您是美的微波炉的功臣，我们感谢您。现在美的微波炉已经成为行业第二名，非常希望你能担任我们的高级顾问。”

“微波炉能有今天的成绩，是你们年轻人的功劳，我们只是做了些铺路工作而已。我对电饭煲、电磁炉、微波炉、冰箱最有感情，因为都是在我的主导下开创的产业。但是你的邀约晚了一步，生活电器事业部总裁黄健在你之前也请我喝早茶，请我出山，我答应了他，实在抱歉啊。”

朱凤涛哈哈一笑：“好个黄健，捷足先登啊。不管怎样，我们诚恳期望赵总工多给我们提出宝贵意见，我们永远感谢您。”

2002年末，赵志兴受聘成为美的生活电器事业部国内营销公司产品策划高级顾问。他与市场策划、研发人员一道，精心策划，推出了新秀系列和百米王、美味王等电脑电饭煲系列产品，在市场上获得好评，大大提升了美的电饭煲的产品形象和市场占有率。

2007年1月3日，在美的生活电器事业部年终总结计划大会上，时年65岁的高级工程师赵志兴从黄健手中郑重接过“终身成就奖”奖牌。

“1999年那会儿我对何老板说，尽管格兰仕微波炉已经是世界冠军，但美的在微波炉行业一定能够有所作为。不过我们也要有10年抗战的思想准备，美的微波炉想成为行业冠军注定要吃大苦，经受磨砺。”赵志兴不会想到，当年他在何享健面前的一番陈述竟然一语成谶。

镜头切回到2000年9月12日。广东顺德美的总部，来自全国各地的400多家美的品牌家电经销商齐聚此间。其时，美的微波炉首期工程大搞竣工