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治的他，希望靠自己的真才实学奋斗出一片天地。几位在外企工作的高级主管在采访中都谈到，西方大公司之所以延续到几十年甚至百年后的今天，完全是靠健康的企业文化和健全的管理制度。学员中，来自外企的人表现出的规范和专业化给私企的老总们带来非常大的启迪。 那么从一家外企大公司进入私企，对周传毅来说是一场思维上的巨大换位思考和碰撞，从进入一家私企到辞职离开，前后不到两个月。并非当初没有做最坏打算，而是进入私企后，发现想像与现实相差甚远，私企带来的五个冲击让他联想到中国的企业在管理和企业文化建立上，要走的路还很长。 冲击一：人才体系缺失中国是最不缺人的国家，但最缺的是才。中国可利用的人才资源仅占总人口的5％，而高级管理人才又仅占上述5％的5％。做成一个好的企业，需要道德人品皆优的人才，找到一群这样的人才不容易。作为一个管理者，即使他的水平再高，能力再强，他一个人发挥的能量也有限。人才的缺失既有主观因素也有客观因素，一个企业如果没有合理使用人才、没有合理的薪酬制度，发展到一定程度就会人才流失。而在人才培训方面，更是国内许多企业欠缺的，也根本没有有能力的培训者。 外企网罗了许多人才，而外企的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战。大多数延伸到中国的外企已有很好的管理平台和企业文化，而这个平台是中国大多数民企所没有的或还没来得及建立的。从外企跨入私企最大的挑战是要帮助私企建立起一个人尽其才的管理平台，而不是沿用它现有的体制，否则人家请你来也没什么意义了。但一个人要建立起这一平台，孤掌难鸣，没有了原先习惯的强有力的团队支撑，特别是在一个各部门都由直系家族成员掌握的私企，要做到这一点谈何容易？现今社会上流传着一种说法，从外企进入私企的职业打工仔有80％是失败的。&nbsp&nbsp

外企的困惑，私企的茫然（2）

私企老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派，如果他不能控制，那么这个帮派一走企业就垮了。这样的担心有它的合理性，但是如果因为这个因素而不建立团队，没有健全的机制，全部靠老总一人把持，当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。 可以说薪酬的高低不是挽留员工的决定因素，但确是重要因素。如果一个主管所拿的薪酬低于市场价，那么要么是这个职员能力不够，要么是能力强而企业没付出等价的薪酬，企业最终会失去他。 冲击二：制度不健全 宁唯亲不任人在市场还没有完全成熟时，管理不是当务之急，但是当整个市场成熟后，客户对厂商的品牌、信誉、服务以及产品性能和质量，都有更高的要求。而当今急功近利的环境中，这点通常被生产者所忽视，原因是不自律，以及没有健全的企业制度制约。企业创业初期的亲人哥儿们团队会变成进一步前进的障碍，原先的简单粗放式的管理将不能支撑企业的继续前进。 冲击三：缺乏严谨的战略思考20世纪90年代起家的许多厂家，因为开发了好产品而创业，靠好的商机一下打开市场，努力和幸运的成分都有。然而，正是因为很多人是半道出家，昔日的背景与经验对目前的产业完全用不上。比如，卖煤的与卖医疗器械的，从事纺织的与从事食品业的，因行业不同管理方式不同，如果经营和思维方式不做调整，没有规划、没有远见、无策略地发展，企业早晚会出问题。 但是，即使对许多中国著名的私企老总讲长期战略方案，他们也都听不进去。不说10年，甚至3年对他们来说都太长了，他们更多考虑的是短期效益。管理上，更是老总决定一切。比如，周传毅想要有组织、有计划、有步骤地推进企业发展就非常难。原本约定好的会议、计划或者协议，往往因为老总突然有别的事情，或者仅仅因为习惯性地忘却而无法执行。 冲击四：老板文化的围城中国的大多企业文化往往是企业当初的创始人建立的，可以说中国私人企业文化太多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，不再适应市场发展，这就会是企业走入低谷的根源。文化是可以更新、不断完善的，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战，没有挑战，就没有发展。如果虚伪笼罩着企业，后果可想而知。同时，这种文化排斥外来文化，特别是高级人才的到来，就很难做到水乳交融。 在这样的企业里，一个非常好的计划根本不能实施，也许就是因为提出计划者没有说：“这个计划是按