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家里“制造”，它就将集中于那些劳动密集度最低的生产阶段。当地的“子公司”将不再像传统上那样是一家仅在其国内生产和销售公司全系列产品的子公司。相反，跨国联盟将越来越多地组织跨国界和跨市场的生产，以便最充分地利用劳动力资源和市场资源。劳动密集的生产阶段将越来越多地在劳动力丰富的地方完成，并且将越来越多地由转包商而不是“子公司”或“分支机构”来完成。整个企业的凝聚力将来自于对营销而不是对资本的控制。
这将要求新的体系结构。在目前的金字塔结构中，一个中央最高管理层控制着很多单位，各个单位都参与完全相同的活动；而在未来的结构中，最高管理层将充当整合力量。它的控制将通过营销而不是法定权力来实现；它将指挥一支交响乐队而不是一支军队。一个“跨国联盟”将既要求整个集团有更有力的最高管理层，又要求各个组成部分有更大的自主权和责任。它将要求组织理论所谓的“系统组织”，�而不是传统的组织结构——无论是职能组织还是传统的分散化。的确，仿效日本的实践可能不是一个坏主意——在日本的模式中，很多企业的制造和营销是分离的，被分别组织成两家独立的公司。建立一家单独的公司来设计并在全球范围内销售产品，同时产品的制造被组织成一系列的支持性运营，这或许是很可取的做法。
第3章 管理巨变：新
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