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就都是这样的出版社。

公共服务机构可能同样会发现它们也面临着新的规模规范。例如在美国，作为“专家”的小型教派学院已经在最近这10年里表现得非常有优势。它们可以成功地把自身限定于狭窄的课程范围，可以把自身的资源集中于8～10门学科，可以在这些学科的范围内提供小学院的优势，给学生们一种“在家”的感觉。学生们和全体教师都互相认识；他们给人一种纪律严明的感觉，他们中间洋溢着强烈的集体精神，以及致力于宗教、道德和学术的基本原则的献身精神。在规模尺度的另一端是非常巨大并且正在稳定增长的最小规模——如今，对传统的本科院校来说，这个最小规模可能保持在大约2　500名学生。因此，像奥伯林（Oberlin）、波莫纳（Pomona）和卡尔顿（Carleton）等一些典型的“优秀”本科院校，它们是否真的能够继续生存下去就越来越值得怀疑了。对于这类院校来说，因为它们无法像小型的教派学院那样选择非常狭窄的课程范围，所以庞大的规模加上进入研究生院校的途径可能就成了生存的前提（作为进入研究生院校的途径，它们让毕业生有机会在语言、数学、表演艺术、形象艺术和科学等领域里进行更集中、更深入的学习和研究）。但是，在美国的高等教育中可能也存在一个最佳规模的上限。如果学生人数超过8　000～10　000人，规模经济就会变得越来越不经济。一般管理费用要比学生注册人数增长得快，至于说比收入那就更快了。换句话说，在美国的高等教育结构中，“市场领导地位”是一个质量概念，数量则主要是最小规模和最佳规模方面的限制条件。

第2章　面向明天的管理（12）

同样的原则也适用于医院。如今，美国医院的最小经济规模可能是大约200张床位。但是，在医院领域里也有一个最佳规模的上限，大约是800张床位——如果超过这个上限，一家医院就只会变得更昂贵而不是更有效。

因此，“行业领导地位”是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。正如教派学院的例子所表明的那样，对于占据着一个“利基市场”的真正的“专家”来说，几乎每一个领域里都会有其生存的空间。

在制药行业里，有一家典型的“专家”企业一直系统地寻找那些特殊的产品——它们没有太多的科技含量，但却能让这家小企业在一个小得令大企业看不上眼的领域里占据领导地位。这家企业的第一个产品是一种酶，它能够略微地加快眼科医生施行白内障手术的速度，并且在一定程度上降低手术失败的风险。该企业的科学贡献非常小——无非就是延长了这种酶的保存期限。但是这种产品一经上市，市场中就再也没有其他竞争对手的立足之地了。假如已经有大型的制药企业进入这一市场，那该企业所能做的也只有拼命降价了。

无论是市场领导地位，还是我们所谓的“收费站”专业化，两种战略都能成功。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每一个都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。

任何一家企业都需要了解自身的优点并据此制定自己的战略。我们做什么做得好？我们在哪些领域里表现出色？大多数的企业和公共服务机构都认为，在每一个领域里都成为“领导者”是可能的。但是组织的优点总是特定的、独特的。一家企业只会因优点而得到回报，不会因缺点而让客户掏腰包。因此，企业首先要问的问题就是：“我们的特定优点是什么？”然后要问的是：“它们是合适的优点吗？它们适合于明天的机会吗？还是它们只适合于昨天的那些机会？是否在我们利用这些优点的领域里已经不再有机会，或者从来就没有过？最终，我们必须要获得哪些更多的优点？要想利用那些由人口特征、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们必须补充哪些执行能力？”

在认真思考自身战略的过程中，一家企业需要同时研究专一化和多样化。我们知道什么样的组织可以创造出成果。从长远来看最赚钱的企业，是那些找到了恰当产品的单一产品企业，也就是像IBM或通用汽车那样的企业。从长远来看最不赚钱的企业，是那些选择了不当产品的单一产品企业——典型的例子就是发达国家中的传统钢铁行业。然而，那些围绕着统