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思考的还有主导过去60年的经济理论。未来25年里，最需要创业精神和创新的领域是政府，而不是企业或非营利机构。

只有社会部门，也就是非政府、非营利的机构，可以创造我们现在需要的市民社区，尤其是为受过高等教育、逐渐成为发达国家社会中坚力量的知识工作者创造这样的社区。

知识工作者一词，目前普遍用来指称拥有理论知识和学问的人，例如医师、律师、教师、会计师、化学工程师等，但成长最惊人的将是“知识技术人员”：电脑技术员、软件设计者、临床实验室分析人员、生产技术人员、律师助理等。

正如制造业的非技术性体力劳动者是20世纪社会和政治的支配力量一样，知识技术人员很有可能成为未来数10年中社会甚至政治的主导力量。

2025年的跨国公司靠的将是战略，当然还会依靠所有权，但是联盟、合资、持有少量股权、专利技术协定和合约将会逐渐成为主导，而这种组织需要一个全新的高管层。

下一个社会中，银行仍然不会与医院相似，也不会遵循同样的运营模式，但银行与银行间的区别会非常明显，这取决于它们对劳动力、技术和市场变化所做出的不同反应而定。

下一个社会的公司高管层还有一项同样重要的任务，就是平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。

但是组织不能指望永远能找到超人来运作，这种人才的供应既不可预知又太有限了。组织要想生存下去，只能倚仗那些有能力的人以认真的态度来经营。现在大公司需要奇才来做掌门人，只能说明高层管理陷入了危机。

在下一个社会中，大公司——尤其是跨国公司——面临的最大挑战将是其社会合法性：它的价值、使命和愿景。在下一个社会，公司的高层管理越来越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。

企业，同时也包括大学等很多非企业组织，应该开始尝试新的组织形式，并进行一些实验性研究，尤其是在联盟、合伙与合资运作方面以及界定高管层的新结构和新任务方面进行实验。除此之外，跨国公司也需要新模式来适应地理环境和产品多样性，并在集权和分权之间取得平衡。

把创新移植到传统企业中是行不通的，企业自身要成为变革的领导者，必须有组织地抛弃那些已被证明不成功的东西；也必须在企业内有组织地不断改进每一种产品、服务和流程（日本人称之为“改善”）；必须善用成功，尤其是意外的成功；还必须有系统的创新。要成为变革的领导者，首先要改变整个组织的心态，让大家不再将变化视为威胁，而视为机会。

所有一切都表明，最重大的变化还没有出现，2030年的社会与今天的社会一定大不相同，与当今最受欢迎的未来学家所预测的样子也相去甚远。它不会被信息技术所支配或塑造。当然，信息技术非常重要，但它只是众多重要新科技的一种。和过去各时期的社会一样，下一个社会的主要特征将是新机构、新理论、新意识形态和新问题。

《巨变时代的管理》语录（1）

新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。

然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。

在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。

经营之道由三部分构成。首先需