第2部分(第1/4 页)

与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的

公司（有关挑选过程的细节请见附录1　。　2）。第二组是“未能保持卓越的对照公

司”—是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发

展势头，不符合持久性的要求（见附录1　。　3）。我们总共挑选了2　8家公司。11

家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司

和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）。

第三阶段：黑匣子之内

现在，我们将注意力集中到对每个案例进行的深层分析之中。我们收集了过

去5　0年甚至还要早发表的有关这2　8家公司的所有文章。经过系统的分析，我

们将这些资料归入战略、技术、领导等类别。接着，我们采访了实现跨越公司的

大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。我们还进行了一系列大范围的定性

和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导

风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而足。所有这些工作，耗费了1　0　。

5人年的心血。我们阅读并系统整理了近6　000篇文章，记录了2　000多页的专

访内容，创建了3　。　8　4亿字节的电脑数据（我们所有的分析及调查，详情请见附

录1　。　4）。

我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像

又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1　。　3。收集到所

有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2　8家公司中的每一家，

我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每

个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们

总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静

下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数

据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。

本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重

要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据

的基础上建立某个理论。

我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不

断问自己：“二者的不同点在哪儿？”

我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，

福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯

认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要

嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。

在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫

的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内

部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。

例如：

*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的

跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1　0家的首席执行官是从

公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。

*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联

系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，

没有得到任何数据的支持。

*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定

了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时

间比对照公司多。

*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们