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个新领域上，的确是一个残酷的现实。面临如此严峻的挑战，如果不是抱定必胜的信念，这种转变是不能想象的。

明基非常注重培养员工的这种观念。公司也有一些产品经理，一开始在做显示器的时候，在市场上遇到飞利浦、三星的时候，内心就会感到怯弱；可是有一些人，越困难的事情反而能激发起他越大的热情、越大的勇气，他会认为越困难就越有价值，然后就会竭尽所能去克服它，后者就是合适的人。

我再举个例子。以前明基还没有能够拿到手机执照的时候，有些人就说时机不对了，以后的竞争会非常严峻。但在我看来，手机拿到、拿不到那是大环境使然，我没有办法掌握，可是我有信心，只要从我拿到手机入网证的那一刻开始，我就一定会把手机做好。还有人说我们的笔记本电脑也很困难，竞争对手都那么强大，你还有什么机会？可是我现在找人做笔记本的时候，大家都会抢着做。他们也认为竞争很艰难，可是他们都很有热情，都抢着做，这个就叫做“训练有素的思想”。

把这种观念再延伸一步，我们在公司提倡“挑战越大价值越大”——你所挑战的目标越困难，你的人生价值就越大。Winner都是看机会面，Loser都是看困难面；Winner总是给答案，Loser总是找借口。所以我们不仅仅要直面残酷的现实，还要有很大的热情。而“训练有素的思想”，正是我们在公司内部始终推行的强者思想、赢家思想、勇者思想。

训练有素的文化

《从优秀到卓越》第三部分，是讲“训练有素的行为”。如果你的组织里有一群训练有素的人，这群人的思想也都训练有素了，那么公司运营的成败，就还要看组织的行为能否同样做到“训练有素”。而三者有机地组合在一起，就会产生组织中规范和影响人们行为的无形力量——“训练有素的文化”，这种文化根基的坚实与否，就决定了组织能否迈向卓越。

通常，对于一个新兴组织而言，创业精神一定很高，训练有素的文化一定很低，这个就是新兴组织。如果组织中不见了创业精神，训练有素的文化也没有养成，那就会变成官僚组织。新兴组织如果要提升到卓越组织，训练有素的文化是让它提升的关键。保持很高的创业精神，同时具备训练有素的文化，是最理想的。很多新兴组织都卡在这里，因为他们没有办法创造一个“训练有素的文化”。

卓越公司的优点在于他们既有严格的纪律，又不失创业精神。他们能够建立一个框架，在这个框架下成就“训练有素的文化”。基于这种文化的指引，人们既能够全力承担责任，追求Profession（职业化），不会人情作祟，同时又有足够的热情去激发创意。

对于“训练有素的文化”，人们很容易由此联想到军队，联想到暴政，柯林斯在书中特别强调“是文化而不是暴政”。由于在公司里我对员工要求一向严格，所以也有人“客气地”问我是不是权威统治。外面也有人说那个Michael到处骂人，是权威统治。

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文化是组织迈向卓越的根基（3）

而实际上，第一，他们是自由的，对外面的行情很清楚，是跳槽还是战斗在明基，选择权在他们。而且他们也知道如果到上海，人家一听说来自明基，往往愿意付出两倍到三倍的薪水。所以权威统治怎么可能留住有价值的人才？第二，我们是通过一套训练有素的文化谋求大家的共识，然后大家都愿意“训练有素”地提升自我。比如在每周的产品周报会上，即使被“骂”到要害，大家也都会就事论事去剖析问题，不逃避也不抱怨，对就对，错就错，强调结果导向。

三四年前，有人不敢做PM，怕被我骂，面子挂不住，现在大家都抢着回来做PM，因为他们发现被骂不是面子问题，而是进步问题。几年下来，没有人还会只强调市场不好做。他们心里有数，为了更快地学习、进步，他们会更多从自己身上找原因。大家在公开、公平、公正的学习氛围之下，跟同辈竞争，做知识的横向交流，而且大家都很愿意学习和教导，并认同这种价值观，不怕被人偷学而不肯教，养成了这种“训练有素的文化”，打破官僚组织、规避官僚文化也就容易多了，公司的战斗力也大大提升上来。

当你有了训练有素的人、思想、行为和文化的时候，你就可以更快速地转动飞轮了。但这个飞轮的转动，并不是来自某个“契机”。虽然，“外面看来，公司的转变是一个戏剧性的几乎可以称得上是革命性的突破”，但从公司内部来看，其实却是一个有机的发