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了与时代的不协调性。

于是，老板发起品牌年轻化运动：从企业和品牌理念及定位方面更深层次地挖掘梳理，提出了“老板，更懂生活”新的品牌核心价值广告语，把老板品牌形象定位在“品质生活的标志”地位上。同时针对企业的发展，提出了“做一个让社会尊敬的企业”的理念，树立了通过“做大、做强、做长”而创立百年企业的目标。

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营销创新：因败而胜（1）

作为中国厨电行业成立最早资格最老的老板电器，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，以及消费理念、商业变革的不断优化，作为厨电代名词的老板，逐渐在市场在潮中渐行渐远，就像消费者抛弃了“老板”这个认为很俗的词一样开始抛弃了老板。

一度时间，老板从最高峰的销售额4亿跌落到不到1亿，只有8000万的业绩在苦苦支撑，也曾一度被后起新兵方太抛之脑后，被行业老将玉立和帅康踩在脚下。

但是，进入99年之后，老板通过营销系统的率先创新和变革，却爆发了惊人的生命力和营销力，使得很多对手惊呼，老板这只睡狮子醒了，以每年翻两翻的增长速度高速发展，这种发展的势头并一直保持至今，从行业的没落者成为行业领跑者。

颠覆分销模式

老板电器在打造出“免拆洗”吸油烟机这个产品利器后，开始了渠道的布阵与建势，布阵就是开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络；建势是在开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络时，一定要以速度、数量、质量同步形成一种销售的“势头”，将强大的销售锐气转化为一种市场可见的“势”，通过这种“势”的力量，鼓舞消费者、鼓舞营销队伍，威慑对手，体现老板电器的品牌力量。

首先，集中资源和优势兵力，先易后难“快速布阵”。　接着，以“布小阵”入手，集众多的“布小阵”形成全国之“布大阵”。为了使“阵地”巩固，老板电器对全国的市场进一步实行精耕细作策略：将各省市场区隔成小市场，增加直控网点，将市场重心下压，缩短渠道通路。

随后，建立“核销制”，构建嫡系部队。“核销制”又叫“代理人制”，是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。老板电器在全国建立100多个分公司、办事处，每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。

短渠道运作

老板电器营销总经理赵继宏认为：“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好更短地合作就成为渠道建设的关键。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的###络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。”　赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的###络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

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营销创新：因败而胜（2）

对于老板来说，所有的文化创新、品质创新和品牌创新，如果不能落地在终端上，就是一句空号。因此，老板在行业首家创新性的提出，倒着做终端，具体表现在：

1）　老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求，这种消费者文化必须在终端上得到最有效的体现；

2）“老板更懂消费者的生活”，为此成立了产品研发中心，引入先进的IPD流程，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机