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，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。

2006年的6月初；东风日产对天籁在杭州出现的车祸断裂事件首次作出回应，东风日产副总经理任勇向媒体介绍，出现断裂的事故车辆不存在产品质量问题。　“天籁断裂”事件刚一发生，东风日产就拿两辆天籁新车进行了模拟事故现场的碰撞试验，结果表明，天籁在以每小时100公里的速度进行同样侧面碰撞时没有出现断裂。

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第七章　依靠主管策略（4）

据该公司介绍，车祸现场的情况是这样的。今年4月30日凌晨3点，5个人驾驶着一辆天籁轿车以很高的速度行驶在公路上，突然发现一辆工程车在路中央施工，估计当时的车速在每小时140公里以上，然后天籁车马上打轮躲闪，由于闪避不及天籁车后轮和工程车配重支架撞在一起，惯性把整个天籁车从中间拉扯成两段，重达5吨的工程车也被撞出了米的距离，当时的速度可想而知。

既然天籁在NCAP碰撞测试中获得了驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞5星分、副驾驶员席（正面＋正面错位＋侧面）碰撞6星分的成绩，能够在正常驾驶范围内保证驾乘者的安全。　所以他们应该联合主管部门或者质量检测部门来召开类似的事实澄清说明会；这样效果会更好。前面的工作——即由第三方检测的工作都做了；而最后一步没有做；只要联合主管权威部门（或者请相关部门派一个代表；效果是同样的）来共同在一次会上澄清问题阐述原由即可，实为可惜。

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第八章　供应链优先策略（1）

第一节　供应链优先策略的应用背景

供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。

商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。

在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。

试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？

任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK…II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。

当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。

由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。

供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人