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……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK…II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。

据美国公关专家对部分著名公司的调查，80％的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14％的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故，骤然打破企业组织平时的正常有序运转，危及企业的利益、形象，甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性，往往在预料之外不期而至，需要短时间迅速反应和处理；犹如火山、地震的爆发，破坏力强大，如果应对不当，轻则企业形象受损、无形资产贬值，销售赢利和股价下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。

危机是普遍的，然而，它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗？回答是否定的。

企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样，具有内在的规律。只要拿出更多的时间，花费更大的气力，研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机，最大限度地提高企业的抗风险能力。

企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马，焉知非福。”在危机中善于承受压力，发现并培育潜在的成功因素，借助公众和媒体集中关注的有利时机，强化自我注重社会责任的形象，创造和谐关系，可以将风险化为机会，变“危机”为“商机”。

企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发，干脆把危机视为企业的常态，甚至把危机作为企业生存的压力，从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。”

企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。

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我国古代《兵经百言》：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，才是企业管理的制胜之道。

适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。

——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

——防患于未然，建立危机预警机制。“人无远虑，必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机，维护好企业形象、品牌信誉，这是企业战略的重要组成部分，迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。

序言（2）

——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。

——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识