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彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法，将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系，如下页图所示：

目标层级结构

MBO目标分解有4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。

明确目标：目标要简明扼要，要具体化，要定量化。

MBO要求要这样明确地表述自己的目标：“在今年我们的成本要降低10％”，“我们计划用两年的时间，把生产效率提高12％”，“我们用3年的时间，把产品的合格率提高到99�999967％”，等等。对于何时实现目标，必须有明确的说明，如“一个月内”“一年内”，等等。

参与决策：因为MBO将目标明确为可测量的标准，所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员，变成他们的具体任务要求及其作业指标，要求全员参与决策，以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件，以及为了完成总体目标，本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么，及其是否有能力承担等等。

绩效反馈：MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人，便于他们调整行动，与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式，利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。

（2）提高作业质量与效率的工具，TQM的基准化办法

有这样一个小故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了，说：“你干什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样，在这个物竞天择的时代，你不但要注意自己的发展，更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况，要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业，处于领先地位。这个最低标准就是基准化。

基准化过程有4个步骤：

第一，成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；

第二，收集内部的作业数据和竞争者的数据；

第三，分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；

第四，制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。

（3）提高作业合格率的控制方法：六西格玛管理体系

进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理（6Sigma）模式，并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率12�3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名跨国公司之列，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，美国通用电气公司（通用电器）也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本1997年为3亿美元、1998年为7�5亿美元、1999年为15亿美元；利润率从1995年的13�6％提升到1998年的16�7％。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”

六西格玛可以用三句话说清楚：六西格玛是统计学名词；六西格玛指百万分之三点四的几率；六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。

六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上，大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上（66800—6210个误差/百万）。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达到这种质量，其质量成本占所损失的收入的10—15％。

三、把握精细化管理方式（4）

六西格玛可以按照以下步骤实施：

定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；

测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；

分析：分析数据，找到影响质量的