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们的企业是多么的熟知。这样，企业就能克服实用者的抵触情绪，赢得他们的支持。

请注意，这套方法同样也可以运用于那些对产品感兴趣的技术型购买者。如果他们不感兴趣，最好不要使用。

有趣的是，那些不感兴趣的最终消费者也要向经济型购买者汇报。他们比较熟悉旧的设备。在近期内，如果要求他们尽快掌握新技术，实际上，他们做不到。因此，他们也会反对新产品。企业目前应该依赖的只有经济型购买者。他们支付所有费用，他们才是改革的真正支持者。

这就解释了为什么在保龄球道上纵向发展市场能够成功，而横向发展市场却要失败的原因。如果企业将一个技术产品横向发展，推广到世界各地，使用只有技术人员才会懂的专业术语，其结果则会是公司收回这些技术员的决策权。技术员们毕竟是在别人的王国里。因此，在保龄球道上实施这种做法是错误的。相反，如果企业将产品纵向发展，重点放在某行业内的具体应用，从而提高其经济效益。那么企业就会有更多的机会，也赢得更多的经济型购买者。企业还是很愿意做这种帮助他人做出购买决定的角色。

这一原则也正说明了为什么Lotus的新产品Notes会如此成功，而像惠普公司的NewWave和NeXT公司的NextStep产品却没能成功。5年前，在这两种产品刚刚进入市场时，它们还是很成功的。但是如今，NewWave已经销声匿迹，NextStep也还没能进入大众市场。它们的规模没有一个能与Notes相比拟。从这两个例子中，可以推论，其原因则是它们的市场营销是以横向发展为主的。而卓越的远见者为企业绘制的蓝图却大大超过了企业本身所具有的能力，这些远见者包括：为惠普公司设计蓝图、后来成为Novell首席执行官的鲍勃·弗兰肯伯格（Bob　Frankenberg）以及NeXT公司的史蒂夫·乔布斯（Steve　Jobs）。

有远见的企业家生来就有一种号召力。他们的技术术语很快就引起了技术热衷者和远见者的共鸣，使得企业在早期市场里旗开得胜。然而，当企业正要跨越鸿沟进入保龄球道时，如果对消费者使用同样的术语，那将是一团糟。这并不是说这些有远见的企业家们不会用通俗语言为实用者讲解，而是说他们没有能力满足立足市场。对他们来讲，就好像大谈了一通数字，却只用了一个加法，而且只能用偶数除以4。这简直是毫无意义。

其实满足消费者的具体要求是很有道理的。假如汽车商想做一个车胎的盘存，铁匠想为一群马制靴，设备经理为桥牌比赛安排桌椅。这些特殊的需求都会迫使有经济权的消费者做出购买整体产品的决定。而这种有具体购买权的消费者，赢得他们是企业成功的关键。没有他们，保龄球道策略也是不可能成功的。

总之，保龄球道需要经济权消费者的支持，争取那些不愿比别人更早接受新产品的技术型购买者和潜在最终消费者。为了得到这样的支持，企业应用适当的语言鼓动有经济权的消费者的支持，否则，他们就会听从技术型消费者的劝告。一言蔽之，采用纵向型市场营销策略会顺利地达到目的地，而采用横向型市场营销策略只会走向失败。

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3。9 保龄球道策略的两大益处

保龄球道市场营销模式的目的有两个，一是盈利，二是为将来能在风暴市场中成为领先企业建立信誉。

首先企业要达到的目标是发展市场，提高盈利，进一步完善整体产品。企业的经营市场是立足市场，销售风格是咨询式的（主要靠直销，或靠已经培养好的分销商）。企业是细分市场的专家，是消费者的真正伙伴。消费者也十分了解你的企业。

同时，企业也要牢记其长远目标。即在风暴市场中争当领先企业。要想达到这一目标，企业还应更快、更有效地发展，还要在立足市场里脱颖而出，联盟其他企业，垄断整体产品。企业应在风暴市场之前就已被承认，产品名称也广为人知，人们宣传你的产品也有多年—也正是这时企业赢得了一个市场，看到了不久将来的财富，也认为有必要为新市场建立新的经营结构。

例如，在因特网软件方面，在目前盛行的hub和router这两个软件之前，有一段时期公司先销售bridges，再销售routers，后来合成为brouter销售。在这段时间里，产品一会儿进入市场，一会儿退出市场，没有获得一个稳定的市场。结果倒成了局域网市场的附加品。随着思科系