第18部分(第3/4 页)

人力竞争同样激烈的保险市场上，是阳光保险面临的一个严峻而重要的课题。

阳光模式（二）：坚实的轮子（7）

“企业最深的底蕴是文化，最大的财富是人才；对人本理念的坚持，将是阳光永续的追求！”张维功表示。

在快速的奔跑中，与一般公司策略不同的是，阳光保险的目光首先盯准的不是“地盘”，而是“人才”。“有了人才，我们就能在看似毫无立足之地的市场隙缝中插上我们的旗帜。”阳光保险集团副董事长张延苓如是说。作为阳光保险的“首席猎头”，开业之初，张延苓的第一个“猎取”动作就完成得十分出色。前文提到的王德晓，就是她的“杰作”之一。2005年10月，在董事会上，张维功向时任阳光产险独立董事的华夏基金总经理范勇宏咨询适合做保险投资的人选，范勇宏脱口而出：王德晓。当时，王德晓还是某资产管理公司的总裁。一同出席董事会的张延苓深知王德晓这样的专业人才“可遇而不可求”，于是她立即通过渠道与王德晓取得联系。不久，这位毕业于清华大学且在业界颇具声誉的高材生就“屈尊”来到阳光保险。

张延苓举手投足间尽显女性的婉约与淡定，更重要的是，作为阳光保险的创业团队成员，她对“阳光”二字的理解程度远比他人深刻。

2005年2月，当张延苓们发布那张“非常另类”的招聘广告以后，不但吸引了业内外人士的眼球，而且还抓住了有心之人。

即便是潘宏源这样视野开阔的高管也同样会有“心跳”的感觉。

出于职业习惯，潘宏源对很多同业的资料都会有兴趣。当他偶尔翻看一本“阳光保险画册”时，映入他眼帘的是“对人本理念的坚持，将是阳光永续的追求”这句话。一家新生的公司，竟然有如此的志向，第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

把对人本理念的追求当做公司永续经营的根本，可见这家公司的未来足以让他的能力释放到极致。“这不正是自己所追求的吗？”正是出于这样一种感觉，任职于平安人寿副总经理的潘宏源毅然跳槽至刚刚组建的阳光人寿担任副总裁，如今的潘宏源，已因其本人的优秀业绩表现，升任阳光人寿总裁。

同时与潘宏源入职阳光保险的还有连子智，作为中国大陆寿险电销第一人，他同样放弃了某合资保险公司首席多元行销官的职务和已经上了轨道的事业平台，加盟阳光人寿。

阳光保险创建５年来，没有一个不可替代的高管离开，他们相信阳光保险的前景，并且信任阳光保险。某位高管曾说过：“阳光要求管理者做‘主人’而不仅仅做‘职业经理人’，这也很有意思，因为我们就是主人，这家公司干得好坏都是我们要负责任的事，抱怨不得股东、员工和市场。也因此，我们更加努力。”

阳光保险在追逐人才时并非不加任何选择，恰恰相反，他们对人才的要求比同业更为苛刻。“有一种人是企业的天敌，这种人就是能造成公司价值观崩溃的人，虽然他能达到绩效指标，但本质很差。”这是杰克·韦尔奇来中国与中国的企业家们对话时，直接告诉中国管理者的一个真理。

认同组织的价值观，才能造就精益求精的执行者，才能把组织的价值观发扬光大，否则对于一个企业来说，是极其危险的。

阳光保险从招聘开始就将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察，大到对企业文化的认同度，小到对具体工种的匹配程度。他们认为只有做到这样，才能构建高效的团队，有效控制人才流失。

阳光模式（二）：坚实的轮子（8）

“聚业内人才，纳业外贤士”，是阳光50字箴言中的一句。阳光保险十分注意吸引各领域的人才，以实现人才多元化的有效组合。这样做，员工相互学习，相互碰撞，能产生新的管理理念和管理思想。相对于老公司的员工稳定性，阳光保险作为一家新的公司由于需要不断阳光基业。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

地增加人员，为人才的多元化提供机会和空间，可以从容合理地布局，按照战略需求提供培训，提高员工的整体素质。

2007年，《阳光基本法》推出。这份框定了公司未来发展的战略性文件中，有相当多的篇幅体现出公司对人才战略的重视，尤其是对作为市场触角的营销员的重视。同时，它给